Ist gute Mitarbeiterführung erlernbar?

– Ein Beitrag von TAM-Gesellschafter Frederic Fuchs

IST GUTE MITARBEITERFÜHRUNG ERLERNBAR?

Es gibt Aufgaben im Leben, auf die wir ausgiebig vorbereitet werden. Dem Führerschein, der Dissertation oder dem Seepferdchen gehen lange Vorbereitungszeiten voraus. Na klar – warum auch nicht? Schließlich handelt es sich um wichtige Tätigkeiten, die bei falscher Ausführung schädlich oder sogar gefährlich sein können.

In andere Aufgaben stolpern wir einfach so hinein. Es wird von uns erwartet, dass wir sie schon irgendwie meistern. Das erste Mal Eltern werden, eine eigene Firma gründen oder als Führungskraft die Verantwortung für ein Team zu übernehmen.

Einige von uns hatten das große Glück, gute Führung von positiven Vorbildern lernen zu können. Andere hingegen hatten das Pech, von einer nicht ganz ausgereiften Führungspersönlichkeit ausgebildet zu werden. So oder so prägen uns diese Verhaltensweisen und wir imitieren sie oft unfreiwillig, sobald wir uns in einer vergleichbaren Situation wiederfinden.

Das Führen von Menschen ist eine der anspruchsvollsten Herausforderungen im Unternehmen, weil Teamleader gleichzeitig Vorgesetzte, Vorbilder und Multiplikator:innen sind. Außerdem sind Menschen nicht wie eine Automatikuhr, die immer gleichmäßig tickt. Du musst verantwortungsvoll mit ihrem Wesen, ihrer Persönlichkeit und ihrer jeweiligen Situation umgehen. Aber woher weißt du, ob du dieser Verantwortung gerecht wirst?

MITARBEITERFÜHRUNG IST DER ZIELGERICHTETE EINFLUSS ZUR STEIGERUNG VON LEISTUNG UND ZUFRIEDENHEIT

Das Ziel guter Führung sollte immer die Steigerung der Leistung und Zufriedenheit des Teams sein. Allerdings hast du es natürlich nicht mit kalkulierbaren Human-Ressourcen zu tun, sondern mit Menschen. Individuellen Persönlichkeiten, die alle unterschiedliche Wünsche, Ziele, Ängste und Motive mitbringen.

Einigen Mitarbeiter:innen mangelt es an Entscheidungskompetenz. Ihnen zu viel Freiraum zu geben, könnte sie verunsichern oder in einen Stresszustand der Überforderung versetzen.

Andere Teamkolleg:innen brauchen als  “high-potentials” ein höheres Maß an Eigenverantwortung, um Fehler zu machen und selbst aus den Konsequenzen zu lernen. Hier ist die Führungskraft als Coach gefragt, ihnen den nötigen Freiraum zu lassen und sie durch die richtigen Fragen auf ihrem Weg zu unterstützen.

MODERNE MITARBEITERFÜHRUNG IST SITUATIV

Moderne Führung ist also situativ. Sie passt sich dem Individuum, den Rahmenbedingungen und der Situation immer wieder neu an. Dies gelingt durch die Auswahl der entsprechenden Führungsrolle. Gute Teamleader beherrschen alle 6 Rollen und sind in der Lage, diese situationsgerecht einzunehmen.

Die 6 Führungsrollen sind:

1. DISZIPLINARISCHE/R VORGESETZTE/R 

In klassischen, hierarchischen Organisationen haben Führungskräfte ein gewisses Direktionsrecht, sodass sie Anweisungen geben und Fehlverhalten sanktionieren dürfen. Die Aufgabe des/der disziplinarischen Vorgesetzten ist es, die Unternehmensziele durchzusetzen und auf die Einhaltung von Regeln und Werten zu achten.

Die Leitfrage lautet: 

„Wie kann ich Vorgaben effektiv durchsetzen?“

2. MITUNTERNEHMER/IN

Eine Führungskraft trägt immer auch die unternehmerische Verantwortung des eigenen Teams. Damit ist jede Führungskraft ein/e Unternehmer/in im Unternehmen – oder in Berlin-Deutsch: ein “Intrapreneur”. Die Aufgabe des Mitunternehmers oder der Mitunternehmerin ist es, die strategischen Entscheidungen im eigenen Bereich mit den Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen und somit den eigenen ökonomischen Beitrag im Unternehmen zu steigern.

Die Leitfrage lautet: 

„Wie kann ich meinen Beitrag zum ökonomischen Erfolg des Gesamtunternehmens leisten?“

3. FACHMANN / FACHFRAU

Neben der Führungsverantwortung hat jede Führungskraft auch einen Anteil fachlicher Aufgaben. Zum einen, weil die Führungskraft weiterhin einen Teil der operativen Aufgaben verantwortet. Zum anderen, um als Facilitator mit ausreichend Fachwissen den Mitarbeitenden zur Seite zu stehen.

Die Leitfrage lautet: 

Wie löse ich Probleme meiner internen/externen Kund:innen effektiv? 

4. FACILITATOR 

Die Aufgabe des Facilitators ist es, Blockaden und Barrieren des eigenen Teams zu beheben. Blockaden könnten beispielsweise ineffiziente Strukturen und Prozesse oder Konflikte innerhalb des Teams sein. Auch das Motivieren durch extrinsische und intrinsisch Anreize fällt in das Aufgabengebiet des Facilitators.

Die Leitfrage lautet: 

Wie kann ich Hindernisse aus dem Weg räumen? 

5. COACH 

Ein Coach leistet Hilfe zur Selbsthilfe. Hier geht es nicht um die Beantwortung oder Lösung von Fragestellungen, sondern um die Prozessbegleitung, die zur Lösung führt. Das können persönliche / private Themen sein, oder berufliche (z.B. Karriereperspektive, Konflikte mit Teamkolleg:innen, Überwindung von Ängsten). Als Coach geht es darum, sich in die Weltsicht des Coachees hineinzuversetzen und aus dessen Perspektive gezielte Fragen zu stellen.

Die Leitfrage lautet:

„Wie begleite ich meine Mitarbeiter:innen bei individuellen Herausforderungen?“

Systemische Fragen für Führungskräfte

6. PERSONALENTWICKLER/IN 

Eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter erbringt dann gute Leistung, wenn die Rollenwahrnehmung und die Kompetenzen im Einklang sind. Als Personalentwickler:in ist es die Aufgabe, die unterschiedlichen Kompetenzen zu bewerten und Entwicklungsmöglichkeiten abzuleiten. Grundsätzlich kann zwischen methodischer, fachlicher, sozialer und persönlicher Kompetenz unterschieden werden.

Die Leitfrage lautet:

„Wie kann ich meine/n Mitarbeiter/in weiterentwickeln?“

Gute Führungsqualitäten sind also erlernbar. Durch die richtige Basisstrategie, die Einbeziehung von verschiedenen Führungsmodellen (z.B. die 6 Rollen der Führungskraft), ehrliches Feedback und viel Übung, kann jeder und jede zu einer inspirierenden Führungspersönlichkeit werden.

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