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5 Tipps für interkulturelle Führung in der Praxis:

gepostet am
7. Februar 2020

INTERKULTURELLE FÜHRUNG IN DER PRAXIS

Interkulturelle Führung

In diesem Gastbeitrag erzählt Tina Rudorf – VP Operations bei Gapless und ehemalige Teilnehmerin des TAM Executive Leadership Programms – von ihren Erfahrungen als Führungskraft in multikulturellen Teams. Außerdem gibt sie dir 5 Tipps, wie du als Führungskraft noch effektiver interkulturell führen kannst:

 

WARUM INTERKULTURELLE FÜHRUNG SO WICHTIG IST:

Im Zuge der globalisierten Arbeitswelt werden Kompetenzen wie interkulturelle Führung für Führungskräfte immer relevanter. Nicht nur in Berlins multikulturell geprägter Startup-Szene, sondern auch im Rest Deutschlands setzen sich immer mehr Teams aus Mitarbeiter*innen unterschiedlichster Kulturkreise zusammen.

In Zeiten von Fachkräftemangel und freiem Personenverkehr in der Europäischen Union ist nicht abzusehen, dass sich der Trend zur interkulturellen Zusammenarbeit ändert. Darüber hinaus scheitern Studien zufolge internationale Projekte zu 70 Prozent an interkulturellen Differnzen. Aus diesem Grund lohnt es sich umso mehr, sich die Do’s und Don’ts beim erfolgreichen Führen interkultureller Teams einmal genauer anzuschauen.

 

ZU MIR:

Du fragst dich vielleicht an dieser Stelle, warum genau ich etwas zum Thema interkulturelle Führung erzählen kann und welche interkulturelle Kompetenzen ich habe. Aus diesem Grund ein paar Informationen zu mir:

Ich habe mich nach einem Bachelor an der FU Berlin entschlossen, meinen Master in Barcelona zu studieren. Dort habe ich neben und nach dem Studium in einer spanischen IT-Beratung gearbeitet bevor ich, zurück in Berlin, zwei weniger interkulturelle Jahre in einem deutschen Konzern verbracht habe.

Tinsa Rudorf

Seitdem bin ich nun schon im vierten Jahr als Führungskraft in Startups in Berlin und Singapur tätig – aktuell als Vice President Operations bei Gapless. In dieser Zeit als Führungskraft wurde ich mit einer großen Vielfalt von Sprachen, kunterbunten Lebensläufen und Werdegängen, sowie Religionen und Gepflogenheiten konfrontiert.

Diese Erfahrungen und Kontraste – sowie meine private Begeisterung für Fremdsprachen – haben mich dazu motiviert, viel zum Thema Führung multikultureller Teams zu reflektieren und im praktischen Führungskontext anzuwenden.

Eine Sache möchte ich kurz im Voraus erklären. Ich werde im Folgenden keine Nationalitäten, Sprachen oder Religionen beim Namen nennen. Ich tue das nicht aus einem überentwickelten Sinn für “political correctness”, sondern um nicht vom Wesentlichen abzulenken. Ich bin der Meinung, dass es zum Thema interkulturelle Führung und Kommunikation wichtige grundsätzliche Lektionen gibt, die universell gültig sind und auf diese möchte ich eingehen:

 

DIE GRUNDLAGE DER INTERKULTURELLEN FÜHRUNG:

Der Dreh- und Angelpunkt jeglicher Führung ist Kommunikation. Bereits im eigenen Kulturkreis stellt Kommunikation eine Herausforderung dar und ist oft der Ursprung vieler Missverständnisse und Konflikte. Grundsätzlich lässt sich Kommunikation in vier Bestandteile herunterbrechen:

  • Körpersprache: Gestik, Mimik, Blickkontakt, Körperhaltung
  • Sprechausdruck: Lautstärke, Artikulation, Sprechtempo, Pausen
  • Sprache: Akzent/Dialekt
  • Inhalt: Die mitgeteilten Informationen
Interkulturelle Führung

Ich möchte beispielhaft zwei Situationen schildern, die im Führungsalltag einer Führungskraft von Mitarbeiter*innen unterschiedlicher kultureller Herkunft täglich vorkommen können. Es handelt sich hierbei um zwei Gespräche am selben Tag mit zwei Mitarbeitern unterschiedlicher Herkunft – jedoch zum selben Thema:

Situation 1: Ein Mitarbeiter bittet mit ernstem Gesichtsausdruck um ein Gespräch unter vier Augen. In diesem schildert er einige technische Schwierigkeiten sowie seine personellen Abhängigkeiten und seine Unzufriedenheit mit der Art und Weise, wie diese vom Management ignoriert werden. Nachdem er die technische Seite kurz erklärt hat, überlegen wir gemeinsam, wie das Thema bei dem/der richtigen Ansprechpartner*in adressiert werden kann und definieren einige To-Do’s.

Situation 2: Ein anderer Mitarbeiter läuft auf dem Gang an mir vorbei und fängt einstiegslos an, über ein technisches Problem zu sprechen. Ich bin verwirrt und bitte darum, einen Termin dazu einzustellen. Der Mitarbeiter ist vor den Kopf gestoßen, da das Thema für ihn unmittelbare Dringlichkeit hat. Später kommt das Gespräch dennoch zustande und er erklärt mit starkem Akzent, ohne Pausen oder Kadenzen, was das Problem ist.

Während er spricht, vermeidet er Blickkontakt und sitzt zusammengesunken in seinem Stuhl. Nach einem 20-minütigen Monolog seinerseits unterbreche ich ihn und versuche, in meinen Worten zusammenzufassen, was ich glaube verstanden zu haben. Er erschrickt aufgrund meiner nüchternen und viel zu kurz scheinenden Zusammenfassung und rudert inhaltlich stark  zurück. Nach einer Stunde verlasse ich den Raum, nicht ganz sicher, ob ich das Problem und die Dringlichkeit wirklich erfasst habe.

Führung interkultureller Teams

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DAS KOMMUNIKATIONSPROBLEM DER INTERKULTURELLEN FÜHRUNG

Diese Schilderungen sind ein anschauliches Beispiel dafür, wie sehr die unterschiedlichen Bestandteile der Kommunikation die Wahrnehmung von Inhalten und das daraus resultierende Verhalten beeinflussen kann. Verschiedene kulturelle Hintergründe erschaffen hierbei dann einen zusätzlichen Schwierigkeitsgrad.

In einer Retrospektive erklärte Mitarbeiter 2 mir und dem Rest des Teams, dass es in seiner Kultur nicht üblich sei, Dinge kurz und knapp auf den Punkt zu bringen. Im Gegenteil: Je länger und wortreicher ein Problem beschrieben werde, desto wichtiger und dringender sei es.

Zudem wurde Hierarchie im kulturellen Kontext von Mitarbeiter 2 wesentlich höher gewichtet, als bei Mitarbeiter 1.

Wenn ein Vorgesetzter also Gegenargumente bringt, dann gehört es sich in seiner Wahrnehmung nicht, dem nicht zu folgen, sondern die eigene Meinung zu verargumentieren.

Ich belasse es an dieser Stelle dabei, denn ich denke, das Beispiel veranschaulicht sehr gut, was ich mir wie eine Art kommunikatives Filtermodell vorstelle:

Zunächst kommt der Inhalt – in diesem Fall ein technisches Problem. Dann muss dieser Inhalt durch die Membran der individuellen Persönlichkeit sowie der kulturellen und individuellen Körpersprache, der Sprache und der Art des Sprechausdrucks. Das Ganze erfolgt sogar zweimal, denn beide Gesprächspartner*innen greifen in ihrer Wahrnehmung auf kulturelle und individuelle Verzerrungen zurück.

Nachdem der eigentliche Inhalt so viele Filter passiert hat, ist es fast wie bei stille Post: Der Inhalt hat sich in der Wahrnehmung des Empfängers im Vergleich zum tatsächlich herausgegebenen Inhalt verändert.

Wenn man sich nun eine Firma vorstellt, in der multikulturelle Individuen den ganzen Tag in unterschiedlichen Stressleveln miteinander kommunizieren, kann man sich vorstellen, wie durch Komplexität sehr viele Inhalte missverstanden werden – und schlussendlich verloren gehen.

Remote Leadership

MEINE 5 TIPPS FÜR DIE FÜHRUNG INTERKULTURELLER TEAMS:

Bevor du jetzt allerdings beim Lesen alle Hoffnung auf effizientes, transparentes und produktives Arbeiten verlierst, hier meine Lessons Learned:

1. Lern deine Mitarbeiter*innen und Kollege*innen kulturell kennen. Versuche, in nicht-arbeitsbezogenen Gesprächen herauszufinden, welche Besonderheiten jeden individuell und kulturell ausmachen. Ziel ist es, ein Gefühl für die individuelle Person zu entwickeln, bevor es um wichtige Arbeitsinhalte geht.

Hier kristallisiert sich nach längerer Zeit oft heraus, was individuelle Charakteristika sind und was viele Menschen mit diesem Hintergrund häufiger gemein haben. Hierbei geht es jedoch nicht darum, Menschen in Schubladen zu stecken. Vielmehr geht es darum, ein Feingefühl für gewisse Kommunikationsmuster zu entwickeln.

2. Hilf anderen Mitarbeiter*innen, dieses kulturelle Verständnis untereinander ebenfalls zu entwickeln. Mach kulturelle Kennenlernspiele zum Teil des Onboardings und sorge für ein gemeinsames Gespür für Kommunikation und Kultur.

3. Frag offen nach, wenn du das Gefühl hast, es könnte ein kulturell bedingtes Missverständnis vorliegen und mache Implizites explizit. Z. B.: “Bitte sag mir Deine ehrliche Meinung zu dem technischen Problem ohne Dinge zu beschönigen oder herunterzuspielen. Wir sind auf Deine Expertise und Dein Hinterfragen angewiesen und schätzen Dich dafür.”

4. Sei dir der kulturellen Unterschiede in bestimmten Gesprächen noch mehr bewusst als im normalen Arbeitsalltag. Besonders Entwicklungs- und vorausgehende Motivgespräche sind essentiell beeinflusst von kulturellen Hintergründen und unterschiedlichen Werten. Achte auf die natürliche Neigung, bei anderen ähnliche Motive, wie bei sich selbst anzunehmen. Im interkulturellen Kontext führt dieser Fehler noch leichter zu Konflikten, als bei Mitarbeiter*innen aus demselben Kulturkreis.

5. Gleichberechtigung von Frauen nimmt einen wichtigen Stellenwert ein – für mich persönlich aber auch im hiesigen Kulturkreis. Für mich als weibliche Führungskraft war das bisher mit der herausforderndste Teil multikultureller Führung. Der Umgang mit Frauen im Büro und mit Frauen in unterschiedlichen Hierarchien kann sich beispielsweise in asiatischen und europäischen Kulturkreisen stark unterscheiden und weibliche Führungskräfte so vor noch größere Herausforderungen im interkulturellen Umgang stellen.

Hier hat mir eine Mischung aus dem Kennen der eigenen Grenzen und offenem Ansprechen geholfen, mir selbst treu zu bleiben und gleichzeitig trotzdem mit Menschen unterschiedlichster Ansichten zu diesem Thema produktiv zusammenzuarbeiten.

Am schwierigsten zuzugeben ist für mich an dieser Stelle allerdings, dass sich diese erarbeiteten respektvollen Verhältnisse dann häufig nur auf mich als Individuum erstrecken, nicht auf Frauen im Arbeitsleben allgemein.

P

WAS MICH PERSÖNLICH ALS FÜHRUNGSKRAFT MULTIKULTURELLER TEAMS WEITERGEBRACHT HAT

Ohne dass über dem nächsten Absatz “Sponsored Post” stehen muss, habe ich festgestellt, wie viel das Executive Leadership Programm in der TAM mir geholfen hat, mich diesem Thema anzunähern. Bei jedem Modul habe ich für mich kurz hinterfragt, welche Relevanz es beim jeweiligen Modell für interkulturelle Führung gibt und mit den einzelnen Trainer*innen darüber diskutiert.

Manche Modelle waren sehr allgemeingültig, bei anderen habe ich für mich mental noch etwas hinzugefügt. Grundsätzlich hat sich während des Programms allerdings etwas sehr Naheliegendes bewahrheitet: Je besser ich meine Handlungen als Führungskraft verstehe und zielgerichtet steuere, desto eher kann ich mit der zusätzlichen Komplexität eines multikulturellen Teams erfolgreich umgehen. Fehlen mir im Umkehrschluss schon diese Basics, enden viele Situationen schnell im Chaos und viele fühlen sich missverstanden.

 

FAZIT

Auch wenn sich interkulturelle Führung in diesem persönlichen Artikel vielleicht anstrengend und kompliziert anhört: Ich habe für mich festgestellt, dass ich die täglichen Herausforderungen im multikulturellen Büro sehr genieße. Es fühlt sich täglich so an, als ob ich im Büro – ohne Urlaub zu nehmen und ein Flugzeug zu besteigen – ungemein viel über andere Länder und Kulturen lerne. Ohne dieses ständige Erweitern meines Horizontes auf kultureller Ebene kann ich mir den täglichen Gang ins Büro heute gar nicht mehr vorstellen.

 

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