Psychologie für Führungskräfte - 6 Tipps für deine Führung

PSYCHOLOGIE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE – 6 TIPPS FÜR DEINE FÜHRUNG

Kenntnisse der Psychologie für Führungskräfte sind heutzutage unverzichtbar. Mitarbeiterführung ist schließlich Menschenführung. Hier liest du, welches psychologische Wissen du brauchst und wie du es anwenden kannst, um deine Mitarbeitenden noch effektiver und individueller zu führen. Außerdem bekommst du weiter unten direkt praktische Tipps, die du im Führungsalltag umsetzen kannst! Freu dich drauf :)

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Die Bedeutung von Kenntnissen über Psychologie ist für Führungskräfte sicher kein neues Phänomen. Moderne Führung geht bei weitem über operatives Know-How und unternehmerische Kenntnisse hinaus. Bei Führungsaufgaben stehen schließlich die Mitarbeitenden – also die Menschen – im Fokus.

Führungskräfte stehen heute vor der Herausforderung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verstehen, zu motivieren und gegebenenfalls auch die Marschroute vorzugeben, sowie über das Individuum hinaus Teamdynamiken zu erkennen und zu beeinflussen.

Um all dies erfolgreich tun zu können, ist es natürlich notwendig, dass sich die Führungskraft ihrer Rolle und ihres Wirkens bewusst ist. Ein hilfreiches Mittel, um diesen Herausforderungen zu begegnen, ist ein Grundverständnis von psychologischen Konzepten.

IN DIESEM ARTIKEL GEHT ES UM DIE THEMEN:

1. Rollenverständnis – wer bin ich als Führungskraft, und welche Rollen gibt es in meinem Team?

2. Verhalten und Gefühle verstehen – sowohl das eigene Verhalten und die eigenen Emotionen besser managen, als auch die Mitarbeiter:innen besser verstehen können

3. Glaubenssätze und Motive – Was treibt dich und dein Team an… und was hält euch zurück?

4. Wahrnehmungs– und Verhaltensmuster: (Raus aus dem Hamsterrad) Wie du Verhalten positiv beeinflussen kannst

5. Selbst – und Fremdbild – Präsentierst du dich so, wie du gerne gesehen werden möchtest?

6. Richtiger Umgang mit Konflikten und Kritik – so reagierst du empathisch und gelassen in heiklen Situationen

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PSYCHOLOGIE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE 1: DAS ROLLENVERSTÄNDNIS

DIE 6 ROLLEN EINER FÜHRUNGSKRAFT

Die Aufgaben der Führungskraft haben sich im Laufe der letzten Jahrzehnte deutlich verändert. Über die bloße Rolle des Fachmanns bzw. Fachfrau oder die der disziplinarischen Führungskraft hinaus stellen Unternehmensumfeld und Mitarbeiter:innen weitere Ansprüche. Sie fordern eine Erweiterung des Rollenverständnisses.

Anschaulich zusammengefasst wird das durch das Modell der 6 Rollen einer Führungskraft:

1. Vorgesetzte:r: Die disziplinarische, planerische Funktion einer Führungskraft. Vorgesetzte sind für die Leistung der Mitarbeiter:innen verantwortlich, müssen offen kommunizieren und bei der individuellen Zielsetzung mitwirken. Sie müssen in der Lage sein, sowohl Verantwortung abzugeben, als auch Verantwortung als disziplinarische Führungskraft einzufordern.

2. Fachmann/Fachfrau: Durch Expertenwissen und Erfahrung kann die Führungskraft selbständig und kompetent arbeiten. Falls nötig, kann sie das Fachwissen zur Lösung von Mitarbeiterproblemen einsetzen. Eine Führungskraft hat natürlich auch die Aufgabe, die Ziele der jeweils höheren Hierarchieebene zu erfüllen. Sie darf dafür nicht die Herausforderungen und den damit verbundenen Wettbewerb mit anderen leitenden Positionen auf gleicher Ebene scheuen.

3. UnternehmerIn: Als UnternehmerIn kann die Führungskraft Ziele priorisieren, die gesamte Organisation und deren Strategie mittragen und flexibel auf sich verändernde Bedingungen reagieren.

4. Facilitator: Als Facilitator fördert die Führungskraft das Teamerleben, vermittelt die Vision und trägt zur Problemlösung und Ideenfindung bei. Sie begleitet Prozesse und „macht Dinge möglich“.

5. Coach: Die vermutlich wichtigste und schwierigste Aufgabe einer Führungskraft! Sie begleitet die Mitarbeiter:innen zur Erreichung ihrer Ziele, motiviert sie, berät, reflektiert, und gibt regelmäßig konstruktives Feedback. Weitere Infos dazu, wie du diese Rolle praktisch umsetzen kannst, findest du hier.

6. PersonalentwicklerIn: Als PersonalentwicklerIn muss die Führungskraft natürlich auch das Bestmögliche aus den Teammitgliedern herausholen, indem sie sie fordert, fördert und bei der persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung unterstützt.

DIE ROLLEN IM TEAM

In einem Team gibt es üblicherweise so viele Rollen, wie es Teammitglieder gibt. Diese werden einerseits durch die Persönlichkeit der Teammitglieder, andererseits durch die Konstellation und Dynamik im Team bestimmt.

Man kann außerdem in psychologische und funktionale Rollen unterscheiden. Auch wenn die psychologischen Rollen interessant sind, um ein tieferes Verständnis für das einzelne Teammitglied zu erlangen, so ist das Verständnis der funktionalen Rollen innerhalb eines Teams oft praktisch relevanter.

Durch das Wissen um die funktionalen Rollen kannst du die Dynamik und Effizienz optimieren, und dennoch empathisch auf die Bedürfnisse der/des Einzelnen eingehen.

Laut Meredith Belbin gibt es neun Teamrollen, die alle ihre Eigenheiten und Stärken mit sich bringen:

Achtung: Generell reduziert eine Typologisierung wie diese zwar die Komplexität, allerdings sollte man den damit einhergehenden Stereotypen ganz bewusst entgegenwirken. Die einzelnen Mitarbeiter:innen mit all ihren Stärken, Schwächen, Erfahrungen und Gefühlen sollten stets als Individuen wertgeschätzt werden!

Nichtsdestotrotz ist es sinnvoll, sich bewusst zu machen, dass die unterschiedlichen Rollen auch unterschiedliche Bedürfnisse haben, welche individuell und situationsgerecht behandelt werden sollten.

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PSYCHOLOGIE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE 2: VERHALTEN UND GEFÜHLE VERSTEHEN

EMOTIONSMANAGEMENT  

Führung und Emotionen – passt das überhaupt? Entscheidungen sollten doch rational, nachvollziehbar und sachlich stattfinden, oder?

Auch Führungskräfte gehören nicht ausschließlich der Gattung des Homo Oeconomicus an. Auch ihr Denken und Handeln wird stets von Emotionen begleitet. Aber mehr noch – Emotionen sind „übertragbar“. Dementsprechend ist es absolut notwendig, die eigenen Emotionen zu identifizieren und deren Ursprünge erkennen zu können. Nur so lässt sich ein angemessener Umgang mit ihnen finden.

TIPPS ZUM UMGANG MIT EMOTIONEN IM JOB

Emotionales Selbstmanagement, sprich die eigenen Emotionen zu kennen und zu regulieren, lässt sich beispielsweise durch gezielte Tagesreflektionen oder Achtsamkeitsübungen erreichen. Das Verstehen der eigenen Emotionen bringt häufig auch ein besseres Verständnis für die Emotionen der Mitarbeiter:innen mit sich.

Hier findest du praktische Tipps zum Thema Mindful Leadership.

PSYCHOLOGIE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE 3: GLAUBENSSÄTZE UND MOTIVE

WAS SIND GLAUBENSSÄTZE?

Glaubenssätze sind Vorannahmen, die jeden Menschen im Alltag und natürlich auch im Job begleiten. Sie entstehen oftmals bereits in den formativen Kinder- und Jugendtagen, aber auch durch immer wiederkehrende Erfahrungen. Häufig geht mit einem Glaubenssatz auch eine gewisse Erwartungshaltung einher.

Beispiele für Glaubenssätze sind:

„Deine Leistung ist nur etwas wert, wenn du sehr viel Energie investiert hast.“      

„Du darfst keine Schwäche zeigen.“

Aber auch: „Du bist gut so wie du bist. Deine Leistung wird anerkannt.“

Aus Glaubenssätzen ergeben sich häufig selbsterfüllende Prophezeiungen, die zu Problemen führen können. Dementsprechend können sie sowohl förderlich als auch hinderlich für den persönlichen, aber auch den unternehmerischen Erfolg sein.

Folglich ist es mehr als sinnvoll, die eigenen Glaubenssätze zu erkennen, und gegebenenfalls an ihnen zu arbeiten. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, Glaubenssätze zu identifizieren.

So kann beispielsweise ein so genannter Antreibertest durchgeführt werden, oder aber man macht sich das Mittel der Selbstreflektion zunutze. Mit diesen vier Schritten kannst du deinen Glaubenssätzen eine Gestalt geben:

1. Visualisiere wiederkehrende Situationen, die dir Unbehagen bereiten, so genau wie möglich.

2. Versuche nun einen Satz oder Leitgedanken, der dir in dieser Situation in den Sinn kommt, zu formulieren.

3. Hinterfrage dann, welchen Nutzen dieser Glaubenssatz für dich hat (Glaubenssätze dienen in gewisser Weise auch immer einer Art Selbstschutz)

4. Überlege nun, wie du deinen negativen Glaubenssatz umformulieren kannst, sodass er die gleiche Situation positiv konnotiert.

VON MOTIVATION UND MOTIVEN…

Mitarbeitermotivation ist vermeintlich der Schlüssel zu einem leistungsfähigen, zufriedenen Mitarbeiter. Viele Führungskräfte sind allerdings auch heute noch der Auffassung, dass Menschen vor allem (und sicherlich am leichtesten) extrinsisch motiviert werden können. So zum Beispiel durch monetäre und materielle Anreize, oder das Arbeitsumfeld und die zwischenmenschlichen Beziehungen (Hygienefaktoren). 

Tatsächlich aber ist Motivation ein Zusammenspiel verschiedener, individueller Motive, sowie persönlicher Erfahrungen und Neigungen. Letztlich gilt es also herauszufinden, welche grundlegenden Motive die eigenen Mitarbeiter antreiben. 

Durch das Erkennen von Motiven kann die Führungskraft also Anreizstrukturen schaffen, welche auf indirektem Wege die Motivation des einzelnen Mitarbeiters steigern können. 

Konkreter gibt es nach dem Wissenschaftler Frederick Herzberg Content und – Contextvariablen, die die Motivation beeinflussen:

Vor allem im Hinblick auf die so genannte Generation Y und die Millenials erlangt das Motiv der erlebten Sinnhaftigkeit immergrößere Bedeutung. Dieses lässt sich unter anderem durch Vielseitigkeit, Ganzheitlichkeit und Bedeutungsschwere der eigenen Arbeit adressieren. 

Letztlich gilt für die Führungskraft, sich ihrer eigenen Glaubenssätze und Motive bewusst zu sein, und ein Auge auf die Bedürfnisse und den Bezugsrahmen der Mitarbeiter:innen zu haben. 

PSYCHOLOGIE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE 4: WAHRNEHMUNGS- UND VERHALTENSMUSTER

Aus erkenntnistheoretischer Sicht wird davon ausgegangen, dass jedes Individuum seine eigene Wirklichkeit konstruiert. Dies geschieht auf Basis von persönlichen Erfahrungen, Motiven, Glaubenssätzen und Prägung. Der Fachbegriff hierfür lautet Konstruktivismus. 

Als Führungskraft muss man ein Grundverständnis dafür entwickeln, welchen Bezugsrahmen die einzelnen Mitarbeiter:innen haben, sprich wie sie Dinge wahrnehmen und verstehen. Dann lassen sich nicht nur einige Missverständnisse und Unstimmigkeiten vermeiden, sondern man kann auch eine gezieltere Kommunikation implementieren. Dies führt schnell zu einem bedürfnisorientierteren Umgang und folglich zu mehr Motivation. 

Nach dem grundsätzlichen Verständnis kannst du eventuell sogar versuchen, dysfunktionale Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster aufzubrechen. Dies kann beispielsweise durch die Technik des Reframings geschehen. 

Hierbei verfolgt man das Ziel, dass die Bedeutung, die einer Situation beigemessen wird, aus einem anderen Blickwinkel betrachtet werden kann. So könnte der Bezugsrahmen eines Mitarbeiters, der davon ausgeht, dass Veränderungen immer negativ sind, ins Positive umgewandelt werden. Du könntest ihm beispielsweise aufzeigen, dass mit Veränderung stets auch viele Chancen und Möglichkeiten (auch für ihn persönlich) einhergehen.  

Eine weitere Disziplin, die sich mit dieser Veränderung von Wahrnehmungs- und Verhaltensmustern beschäftigt, ist die Positive Psychologie. Hier gibt es Methoden wie das Journaling, welches dazu dient, Situationen und Ereignisse ganzheitlicher zu betrachten. Dadurch kannst du einen konstruktiveren Zugang oder bestenfalls sogar eine Lösung zur jeweiligen Problemstellung finden. 

Für dich als Führungskraft bedeutet das Erkennen der eigenen Muster mehr Gestaltungsspielraum in deinen Reaktionen – sowohl gegenüber Mitarbeitern als auch in schwierigen Situationen. Es erlaubt dir, die Dinge ganzheitlicher zu betrachten und ermöglicht es dir, deinen Mitarbeitern in der Rolle des Coaches zur Seite zu stehen. 

PSYCHOLOGIE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE 5: SELBST- UND FREMDBILD

Wenn du nun also dein Rollenverständnis geklärt hast und in der Lage bist, Emotionen, Motive und Verhalten bewusst wahrzunehmn, dann ist deine psychologische Toolbox schon sehr umfangreich. 

Dennoch gibt es einen weiteren Aspekt, der maßgeblich zum psychologischen Know-How für Führungskräfte beiträgt: Selbst- und Fremdbild. Ersteres beschreibt deine Selbstwahrnehmung, letzteres die Wahrnehmung deiner Person durch deine Außenwelt. 

Das Selbstbild wird bedingt durch Prägungen, die sich auch in Glaubenssätzen äußern können, Wertvorstellungen, der Wahrnehmung eigener Stärken und Schwächen und durch Erfahrungen im Umgang mit anderen. Das Selbstbild entwickelt auch die Grundlage für das Fremdbild, indem es direkt das Verhalten beeinflusst – also das, was unseren Mitmenschen sofort auffällt. 

Das Fremdbild wird somit im Verhalten und in der direkten Rückmeldung anderer ans uns zurückgespiegelt. Das Fremdbild selbst wird durch sich wiederholendes Verhalten gestärkt, wodurch andere häufig gewisse Gefühle, Gedanken und Erwartungen mit uns verknüpfen. 

Letztlich sind Selbst- und Fremdbild zwei Seiten der gleichen Medaille, da sie sich gegenseitig bedingen und verstärken.Das so genannte Johari-Fenster beispielweise verdeutlicht grafisch die verschiedenen Dimensionen von Selbst- und Fremdbild:

Anhand des Johari-Fensters lässt sich gut ablesen, wie das Verhalten, ob bewusst oder unbewusst, von anderen wahrgenommen wird. Feedback ist eine hervorragende Möglichkeit, das Fenster des „blinden Flecks“ zu verkleinern und den Bereich der „öffentlichen Person“ zu vergrößern, sodass potentiell ein souveränes Verhalten, eine reflektierte Haltung und schließlich auch ein positiveres Fremdbild damit einhergehen. 

Eine Vorlage, um das Johari Fenster Tool anwenden zu können, findest du hier: Johari Fenster.

Direktes und indirektes Feedback zur eigenen Person und zur Leistung bestimmen also maßgeblich das Selbstbild. Entsprechend hilft differenziertes und konstruktives Feedback dabei, ein realistischeres Selbstbild zu entwickeln. 

Eine weitere bewährte Methode, um einen Abgleich zwischen Selbst- und Fremdbild zu erzielen, ist das klassische 360°-Feedback. Hierbei werden alle angrenzenden Parteien, wie Mitarbeiter, andere Führungskräfte gleicher Ebene und die eigenen Führungskräfte zu Kompetenzen und Leistung befragt. Wie auch bei vielen anderen, äußerst quantitativen Einschätzungen ist eine gute Kommunikation der Ergebnisse maßgeblich am Erfolg des Feedbacks, sprich an der Stärkung von Stärken und am Ausbau von Potentialen beteiligt. 

Eine weniger standardisierte Methode, Feedback einzuholen bzw. zu geben, ist beispielsweise das Start-Stop-Keep Doing. 

• Start - Lasse dir mitgeben, was deine Mitarbeiter sich häufiger oder überhaupt von dir wünschen
• Stop – Hier ist Raum für konstruktive Kritik hinsichtlich Verhaltensweisen, die weniger vorteilhaft sind 
• Keep Doing – Für Lob und positives Feedback muss natürlich auch Raum sein, denn das stärkt Vertrauen und Zusammenhalt 

Grundsätzlich ist natürlich jede Form von Feedback hilfreich, da positives Verhalten bestärkt wird und Nachteiliges korrigiert werden kann. Somit bekommst du ein holistischeres Bild von dir selbst, und kannst deine Stärken und Schwächen aktiv nutzen bzw. ausbessern. 

PSYCHOLOGIE FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE 6: RICHTIGER UMGANG MIT KRITIK - So reagierst du empathisch und gelassen in heiklen Situationen

Konflikte können im Führungsumfeld aus den unterschiedlichsten Gründen entstehen. So sind oft Störungen in der Kommunikation, Gruppendynamiken, oder aber die interne Politik Anlass für Konflikte. 

Du solltest dir dennoch deutlich machen, dass Konflikte nicht nur negative Effekte haben können. Durch einen situationsgerechten Umgang mit ihnen können ungeahnte Potenziale entstehen. 

In Konfliktsituationen ist nach adäquatem Emotionsmanagement und dem Verständnis für unterschiedliche Bezugsrahmen die Art und Weise der Kommunikation ausschlaggebend für eine Lösung. Um das Synergiepotenzial von Konflikten ernten zu können, stellen wir dir im Folgenden einige praktische Möglichkeiten vor, wie Konflikte und Kritik zu einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten werden können: 

Die Gewaltfreie Kommunikation  (GFK) sollte ein Grundbestandteil der Psychologie für Führungskräfte sein. Sie geht von einer wertschätzenden und empathischen Haltung aus, die man sich selbst und natürlich auch seinem Gegenüber entgegenbringt.

Hier gilt es:

1. Im ersten Schritt zu beobachten und ganz wertneutral zu beschreiben, was sich zugetragen hat.
2. Im zweiten Schritt gilt es Gefühle und...
3. ...im dritten Schritt Bedürfnisse zu abstrahieren. Gefühle und deren Ausprägungen stehen in der Theorie der GFK für ein Bedürfnis. Je detaillierter dieses beschrieben und kommuniziert werden kann, desto konkreter kann... 
4. ...im vierten Schritt eine Bitte formuliert werden. Bitten sind entweder auf die Zukunft bezogene Wünsche, oder betreffen konkrete Handlungsmuster im Hier und Jetzt:

Beim Auftauchen von Konflikteskalationsmechanismen wie 

• der Projektion (Projektionen entstehen, wenn Menschen Verhaltensweisen, die sie an sich selbst als unerträglich empfinden, anderen Personen zuschreiben), 
• der selektiven Wahrnehmung (was nicht zum eigenen Bild passt, wird ausgeblendet),
• der Vereinfachung der Streitpunkte (zu starkes Schwarz-Weiß-Denken)
• der Ausweitung des Personenkreises („Frau Friedrich sieht das auch so wie ich“)

Solltest du Folgendes in heiklen oder konfliktären Situationen beachten: 

• Versuche stets, die Anteile aller Parteien an der vorliegenden Situation zu betrachten. Vermeide die Abgabe der Eigenverantwortung und die Projektion von allem Negativen auf die „Gegenpartei“
• In schwierigen Situationen gilt es, hinsichtlich der Streitpunkte konkret zu sein. Beschränke den Konflikt auf das, was akut vorgefallen ist.
• Auch sollten Konflikte und Kritikgespräche stets mit den direkt beteiligten Personen geführt werden. Die Einbindung weiterer Partien sollte absolut zweckdienlich sein und nur der Schlichtung gelten. 

Als besonders hilfreich in Konfliktsituationen erweist sich auch das Harvard-Prinzip. Dieses beruht im Wesentlichen auf vier Grundaspekten: 

1. Mensch und Problem gemeinsam betrachten, jedoch getrennt voneinander behandeln .
2. Konzentriere dich auf gemeinsame Interessen, sodass sich keine Partei auf „ihre“ Position versteifen kann .
3. Entwickle aktiv Entscheidungsmöglichkeiten, die Vorteile für alle Parteien bieten.
4. Wende stets objektive Kriterien an, sowohl zur Betrachtung des Problems, als auch zum Entwickeln von Lösungen.

Laut des Harvard-Prinzips gilt: „Hart in der Sache, weich gegenüber den Menschen.“ 

Konfliktsituationen und Kritikgespräche bergen das Potenzial, eskalieren zu können. Über die beschriebenen Ansätze hinaus ist es aber auch schlicht eine Sache des eigenen Mindsets.   

Mit einer wohlwollenden und wertschätzenden Haltung lässt sich auch eine schwierige Situation meistern, sodass dennoch die positiven Effekte von Konflikten geerntet werden können. Denn konstruktiver Streit birgt immer auch viel kreatives Potential in Form von neuen Ideen und frischem Wind, und kann eine wertschätzende und offenen Kultur stärken. 

Psychologie für Führungskräfte - Zusammenfassung:

Kenntnisse in der Psychologie sind für Führungskräfte heutzutage unglaublich wichtig. Nur durch sie lassen sich Teams wirklich führen, Mitarbeiter motivieren, eigene Blockaden und Stress lösen und Konflikte beseitigen. 

Die wichtigsten Aspekte sind hierbei:

• Das Rollenverständnis. Wann erfülle ich welche Rollen der Führungskraft und welche Rollen gibt es in meinem Team? Wann bin ich Vorgesetzte(r), Fachmann/-frau, UnternehmerIn, MitarbeiterIn, Coach oder ModeratorIn und wie koordiniere ich die Rollen meines Teams?
• Wie kann ich auch in Stresssituationen meine Emotionen kontrollieren, managen und beeinflussen? Reflektiere ich jeden Tag in einem Journal und wende ich Achtsamkeitsübungen an?
• Welche Glaubenssätze und Motive beeinflussen mich und meine Teammitglieder in bestimmten Situationen? Welche Antreiber habe ich?
• Wie kann ich meine Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster positiv beeinflussen? Reframe ich Situationen und analysiere sie in meinem Journal?
• Bin ich mir über mein Selbst- und Fremdbild im Klaren und weiß ich, woran ich arbeiten möchte? Wie setze ich das Johari Fenster sinnvoll ein?
• Kann ich in Konflikten lösungsorientiert agieren oder neige ich zu destruktivem Verhalten? Benutze ich das Harvard Prinzip und die gewaltfreie Kommunikation?

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