New Work Methoden, die auf dem Mindset der „Arbeit 4.0“ basieren, schaffen enorme Potenziale für Unternehmen, die sich auf den Wandel der Arbeitswelt einlassen. In diesem Artikel erfährst du, was es mit dem Begriff New Work auf sich hat, was die wichtigsten Methoden sind und wie du sie in deinem Unternehmen umsetzt.
Achtung, der folgende Artikel ist sehr detailliert und umfangreich. Solltest du dich lieber gleich in die Praxis stürzen wollen, kommst du hier zur Infoseite für unsere berufsbegleitende Ausbildung zum zertifizierten New Work Facilitator:
Eine Kurzzusammenfassung des Artikels bekommst du am Ende der Seite.
Eines vorweg: New Work ist weitaus mehr als Methoden. Lange Zeit wurde das Konzept der „Neuen Arbeit“, welches schon in den 70er Jahren durch den Philosophen Frithjof Bergmann erste Züge annahm, als Buzzword für „Startup-Hippies“ und „alternative Anti-Kapitalisten“ abgetan. Dass diese Zeiten vorbei sind, dürfte den letzten Zweiflern spätestens seit der Umbenennung der börsennotierten Xing SE in New Work SE klargeworden sein.
New Work ist damit wohl vollends als akzeptierte neue Form der Arbeit im Kapitalismus angekommen. Auch die Flexicurity-Strategie der EU zeigt, dass neue Arbeitsbedingungen unabdingbar sind, um den Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu begegnen. Doch was ist New Work wirklich und was ist das Geheimnis von Unternehmen, die durch das Umsetzen spezifischer New Work Methoden vermeintlich noch erfolgreicher werden? Oder noch spezifischer, wie kannst du als New Work Facilitator diese Methoden nutzen, um dein Unternehmen noch erfolgreicher zu machen?
Jobsharing, Holacracy, Work-Life-Blending. Zahlreiche Arbeitsmodelle und Konzepte werden fast immer in den Raum geschmissen, wenn eine Definition für New Work gefunden werden soll. Um New Work zu verstehen, bedarf es jedoch viel mehr. Der Grundgedanke, den Bergmann in den Siebzigern verfolgte, resultierte aus seiner These, dass die Zeiten der knechtenden Lohnarbeit vorbei seien. Stattdessen war er davon überzeugt, dass Menschen ihr Arbeitsleben selbstständiger, mit mehr Freiheiten und mit einer größeren Teilhabe an der Gesellschaft gestalten sollen.
Seit der industriellen Revolution wurden Menschen als Mittel oder Humanressource gesehen, deren Zweck es ist, eine bestimmte Aufgabe zu erfüllen. Heute soll die Arbeit laut Bergmann im Kontext von New Work das Mittel zum Zweck der Selbstverwirklichung für den Menschen sein. Arbeit muss im New-Work-Kontext demnach drei Kriterien erfüllen.
Sie muss:
Erweitert wurden diese Prinzipien mit der New Work Charta um die Punkte Entwicklung, also lebenslanges Innovieren und Lernen und um die Soziale Verantwortung.
Die zentralen Pfeiler von New Work sind folglich nicht Methoden, sondern Bestandteile eines allumfassenden Mindsets, das durch Unternehmen, Angestellte und Selbstständige getragen werden muss. Es soll jedem arbeitenden Mitglied der Gesellschaft vor allem eins bieten: maximale Handlungsfreiheit in einem sinnstiftenden Kontext.
Nach Bergmann ist die Entfaltung der eigenen Persönlichkeit in Verbindung mit einem möglichst großen kreativen Gestaltungsspielraum eines der wichtigsten Mittel zu wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren wie Mitarbeitermotivation, Innovationskraft und Agilität.
Die Grundlage, die geschaffen werden muss, um New Work in Unternehmen zu etablieren, ist also das Schaffen eines gemeinsamen Verständnisses von New Work. Darüber hinaus muss auf allen Ebenen die übergreifende Annahme und (ganz wichtig) Akzeptanz dieses Mindsets stattfinden.
Im folgenden Video spricht New-Work-Begründer Fritjhof Bergmann über dieses Mindset:
Im Anschluss daran gibt es Methoden, die dabei helfen, das benötigte Bewusstsein weiter zu stärken und die Grundpfeiler Sinn stiften, Freiheiten schaffen und Selbstständigkeit noch stärker zu implementieren. Im Folgenden zeigen wir dir fünf wichtige New Work Methoden und Kategorien, die Unternehmen in der heutigen Zeit des schnellen Wandels noch erfolgreicher machen können.
Wichtig: Es gibt keine allgemeingültige Anleitung, wie du diese Methoden optimal implementierst. Jedes Unternehmen hat unterschiedliche Strukturen und Prozesse und muss eigene Wege finden, wie diese im jeweiligen Fall einzusetzen sind. Die Grundgedanken sind jedoch stets dieselben:
Wenn es um das Schaffen von Freiheiten, das individuelle Sinnstiften und das Fördern von Selbstständigkeit geht, führt kein Weg an Jobcrafting vorbei. Beim Jobcrafting geht es, wie der Name schon sagt, um das aktive Gestalten der eigenen Arbeit. Anstatt sich einer Rolle so anzunehmen, wie sie in einer Stellenbeschreibung niedergeschrieben ist, verbindet man einzelne Aspekte einer Rolle mit individuellen Wünschen, Bedürfnissen und Vorstellungen.
Dies geschieht jedoch nicht willkürlich, sondern mit dem Ziel einer ausgewogenen Balance zwischen persönlichen Vorstellungen und unternehmerischer Sinnhaftigkeit. Grundvoraussetzung ist also ein Verständnis von unternehmerisch sinnvollem Denken und Handeln.
Darüber hinaus müssen Job-Crafter ein hohes Maß an Eigeninitiative und Selbstvertrauen besitzen, um den eigenen Job kontinuierlich an die Herausforderung des Unternehmens anpassen zu können. Das Ziel des Jobcraftings ist ein hoher Grad an intrinsischer Motivation, der den selbst geschaffenen Beruf optimal ausübbar macht und so Unternehmensziele stärker vorantreiben soll, als das alleinige Ausüben einer vordefinierten Tätigkeit.
Die Arbeit soll also mehr Spaß machen, wirksamer, oder schlichtweg einfacher werden. Die These der Jobcrafting-Begründerinnen Amy Wrzesniewski und Jane E. Dutton lautete:
Studien, wie die aus 122 Einzelstudien bestehende Meta-Analyse von Hannes Zacher, zeigen, dass durch die individuelle Jobgestaltung Motivation, Produktivität und Effizienz von Mitarbeiter:innen deutlich gesteigert werden können.
Argumente, dass Jobcrafting in unproduktivem Chaos enden würde, konnten jedoch nicht bestätigt werden. Um Jobcrafting erfolgreich zu betreiben, gibt es vier Stellschrauben, an denen man als Individuum drehen kann:
1. Aufgaben
Was arbeite ich? Was sind meine Aufgaben? Welche Aufgaben machen mir Spaß? In welchen Aufgaben bin ich besonders gut? In welchen Aufgaben will ich noch besser sein? Von welchen Aufgaben möchte ich eventuell sogar weniger machen?
2. Beziehungen
Mit wem arbeite ich? Von wem kann ich etwas lernen? Wem kann ich etwas beibringen? Mit welchen Kund:innen oder Kolleg:innen bin ich besonders produktiv? Kann ich mir Aufgaben sinnvoll mit jemand anderem teilen (Stichwort Jobsharing)?
3. Wahrnehmungen
Wie arbeite ich? Wie ist meine Arbeitsumgebung? Wie teile ich meine Zeit ein? In welchem Zeitraum des Tages arbeite ich? Wo arbeite ich – Büro, remote im Home Office oder im Café? Ist mobiles Arbeiten überhaupt möglich? Wie ist mein Arbeitsplatz gestaltet? Habe ich eine gute Work Life Balance?
4. Sinn
Warum arbeite ich? Welchen Beitrag kann ich leisten? Welchen Beitrag will ich leisten? Was für Outputs möchte ich generieren? Wie helfe ich dem Unternehmen dabei, noch erfolgreicher zu werden? Auf welche übergeordneten persönlichen Ziele zahlt meine aktuelle Tätigkeit ein? Die extremste Form des Jobcraftings ist übrigens das Intrapreneurship.
Wie du als New Worker Intrapreneurship umsetzen kannst, erfährst du mit Hilfe dieser Checkliste:
Mit der Industrialisierung und der Prozessautomatisierung wurden Hierarchien zu einem wichtigen Bestandteil funktionierender Organisationen. Das Treffen von Entscheidungen auf oberen Hierarchieebenen war notwendig, um Ordnung und Effizienz zu bewahren.
Rund 100 Jahre später hat die klassische Führung von damals seinen Zenit größtenteils überschritten. Höhere Bildungsstände, frei verfügbare und schnell zugängliche Informationen, Lerneffekte und eine globalisierte, digitalisierte Welt sorgen zunehmend dafür, dass Unternehmen mit streng hierarchischen Strukturen ins Wanken kommen.
In Zeiten einer VUCA-Welt können Schwarmintelligenz, starke Wissensnetzwerke innerhalb von Organisationen und hohe Selbstverantwortung zu einem deutlich schnelleren – und effektiveren Reagieren auf Veränderungen führen. Die Zeiten, in denen es nur einen oder wenige Entscheider gibt, dürften größtenteils vorbei sein.
Das bedeutet nicht, dass es in Unternehmen keinerlei Führungskräfte gibt. Es bedeutet, dass Führungskräfte in Zeiten der New Work zu modernen Leadern werden müssen. Führung muss inspirierend, visionär, motivierend und individuell befähigend sein.
Eine der erfolgreichsten Führungsmethoden des New Leadership ist hierbei die auf diesen Voraussetzungen basierende Transformationale Führung. Ein weiterer Charakterzug des New Leadership ist, dass moderne Führung stets situativ ist. In der heutigen Zeit sollte eine Führungskraft zwischen sechs Rollen variieren können:
(Mehr zu den einzelnen Rollen findest du hier.)
Was moderne Führung sonst noch ausmacht und wie du als Führungskraft deinen eigenen Führungsstil dahingehend optimierst, liest du in unserem Artikel „5 einfache Tipps für maximale Führungskompetenz“.
Holakratie ist eine Strukturierungsform von Unternehmen, die zweifelsohne als eine der aufwendigsten New Work Methoden betrachtet werden kann. Holakratie kann nämlich nur durch ein Umkrempeln der gesamten Organisation erfolgen.
Holakratie detailliert zu beschreiben, würde den Rahmen dieses Blogartikels wohl sprengen. Die grundlegenden Merkmale der Holakratie können jedoch unter maximaler Transparenz und der Partizipation aller Teilnehmer:innen zusammengefasst werden. (Das gesamte Regelwerk findet man in der Holacracy Constitution).
Jedes Mitglied der Organisation hat die Chance, sich einzubringen, die Organisation zu verändern und Entscheidungen zu treffen. Alle nehmen die volle Verantwortung für ihre spezifischen Rollen ein und der- oder diejenige mit der höchsten Expertise trifft die Rollen-bezogenen Entscheidungen. Klassische Vorgesetzte gibt es in der Holakratie folglich nicht.
Die daraus entstehende dezentrale Organisationsstruktur kann also nicht, wie in der klassisch hierarchischen Form, pyramidenförmig dargestellt werden. Stattdessen wird sie in Kreisen dargestellt.
Der kleinste Kreis ist die individuelle Rolle, die bestimmten Zuständigkeitsbereichen (nächstgrößere Kreise) zugeordnet werden kann. Sämtliche Mitarbeiter:innen eines Kreises können an allen Entscheidungsfindungen des Kreises teilnehmen.
Dabei basiert diese Form der kreisförmigen Organisation auf 4 Säulen:
1. Doppelte Verbindung (double-linking)
Aus jedem Kreis werden Vertreter:innen gewählt, die für den Austausch und die transparente Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Kreisen verantwortlich sind. So bleibt die Transparenz und Entscheidungsbeteiligung unter allen Kreis- und Unterkreis-Ebenen bestehen.
2. Operative und Steuerungstreffen werden getrennt
Um zu verhindern, dass sinnvolle Ideen nur aufgrund von Rahmenfaktoren (personelle, zeitliche oder finanzielle Ressourcen) nicht umgesetzt werden, werden Ressourcenfragen in strategischen Steuerungstreffen nicht angegangen. In diesen wird lediglich darüber diskutiert und entschieden, wie zusammengearbeitet wird, wer welche Zuständigkeiten übernimmt und was das Unternehmen für einen reibungslosen Ablauf benötigt. Die genauen Aktivitäten des Tagesgeschäfts werden hingegen in operativen Treffen geregelt.
3. Rollen und Zuständigkeiten
Um Rollenkonflikte zu vermeiden und dennoch ohne klassische Hierarchien arbeiten zu können, werden in der Holakratie Rollen klar verteilt und diesbezügliche Zuständigkeiten abgesteckt. Alle für den Fortbestand des Unternehmens notwendigen Handlungen werden in Rollen erfasst und verteilt, sodass Missverständnisse und Zuständigkeits-Streitigkeiten vermieden werden.
4. Dynamik
Um agil zu bleiben und Steuerungstreffen nicht zu hierarchisch höhergestellten Entscheidungsgremien zu machen, werden Entscheidungen mittels integrativer Entscheidungsfindung getroffen. Das bedeutet, dass alle Beteiligten einbezogen werden und nicht eine perfekte Lösung, sondern eine durchführbare, nützliche und schnell korrigierbare Lösung gefunden werden soll. Diese soll im operativen Bereich jederzeit angepasst und verändert werden können, sodass sich auch dort Mitglieder der Organisation einbringen können.
Holakratie wirkt aufgrund der zahlreichen Richtlinien und Leitfäden in der Theorie häufig sehr komplex. Wer noch tiefer in das Thema eintauchen möchte, sollte sich deshalb den TEDx Talk des Holakratie-Entwicklers Brian Robertson nicht entgehen lassen:
Wer sich mit New Work, Modern Leadership und Co. beschäftigt, wird kaum um das Thema “Agil arbeiten” und das Agile Manifest herumkommen.
Wie agil dein Unternehmen ist, kannst du übrigens mit dem Agile Organizations Canvas herausfinden, dass du dir hier kostenlos herunterladen kannst:
Das Agile Manifest beschreibt vier Grundwerte, die die Agilität von Unternehmen bewahren sollen:
Die agilen Methoden leiten sich aus den agilen Werten, Prinzipien und Techniken ab und unterscheiden sich im Hinblick auf die Grundvoraussetzungen unter anderem dadurch, dass:
Viele der agilen Methoden beziehen sich hauptsächlich auf die Erstellung digitaler Produkte wie Software und Applikationen. Universell einsetzbar sind jedoch die folgenden Methoden, die je nach Prozesstand Anwendung finden können:
Design Thinking soll besonders am Anfang der Produktentwicklung bei der Ideenfindung helfen. Beim Design Thinking werden zahlreiche unterschiedliche Ideen generiert – und verworfen.
Der iterative Design-Thinking-Prozess besteht aus den folgenden Schritten:
2. Design Sprint
Der Design Sprint erfolgt, wenn bereits eine konkretere Produktidee besteht. Hier sollen innerhalb von fünf Tage messbare Ergebnisse produziert werden.
Am ersten Tag soll das Problem von allen Beteiligten verstanden und in das Geschäftsmodell des Unternehmens eingeordnet werden können.
Am zweiten Tag sollen von jedem Individuum erste Lösungen für das Problem gefunden werden, um so Teamdynamiken zu vermeiden, die einzelne Ideen unterdrücken könnten.
Am dritten Tag sollen die besten Ideen demokratisch ermittelt und auf eine User-Story übertragen werden.
Der vierte Tag dient der Erstellung von Prototypen.
Der fünfte und letzte Tag wird dann dazu genutzt, Testern die Prototypen vorzuführen und zu ermitteln, welche Ideen am besten funktionieren.
3. Lean Startup
Sollten bereits Prototypen vorhanden sein, soll Lean Startup dabei helfen, herauszufinden, wie man aus einem Prototypen das bestmögliche Produkt für Kund:innen generiert.
Anstatt lange zu konzipieren, soll basierend auf dem Prototypen schnellstmöglich eine Beta-Version des Produkts auf den Markt gebracht werden. Im Anschluss wird dann das Kundenfeedback in die weitere Produktentwicklung für das Endprodukt mit eingebaut.
4. Scrum
Eine der bekanntesten agilen Methoden ist der Scrum. Dieser kommt dann zum Einsatz, wenn Produkt und Geschäftsmodell bereits festgelegt wurden. Dann geht es mit Hilfe des Scrum an dessen Entwicklung.
Dabei Hilft der Scrum-Prozess dabei, die Zusammenarbeit der involvierten Teams so aufzusetzen, dass in kurzer Zeit ein kundenorientiertes Endprodukt entstehen kann. Hierbei wird immer wieder getestet und revidiert, ausprobiert und abgestimmt. Der gesamte Scrum-Prozess wird in folgendem Video sehr gut und einfach dargestellt:
5. Business Model Canvas
Das Business Model Canvas kommt dann zum Einsatz, wenn ein bereits fertiges Produkt auf den Markt gebracht werden soll. Es dient der Erstellung eines Business-Plans und des übergreifenden Geschäftsmodells.
In dem Modell werden die 9 Kernelemente des Geschäftsmodells zusammengetragen:
Kundensegmente, Nutzenversprechen, Vertriebswege, Art und Gestaltung der Kundenbeziehung, Einkommensströme, Schlüsselressourcen, Schlüsseltätigkeiten, Wichtigste Partner und Kostenstruktur.
Die letzte New Work Methode, die in diesem Artikel erwähnt werden muss, sollte eigentlich für niemanden mehr neu sein. Dennoch ist die positive Fehlerkultur, in der Fehler transparent gemacht, gefeiert, analysiert und als wichtige Lernquelle genutzt werden, häufig eher Wunsch als Realität.
Besonders in Führungskreisen sucht man diese Art des Umgangs mit Fehlern laut einer EY Umfrage aus dem Jahr 2018 meist vergebens:
Durch dieses Führungsverhalten kommt es aktiv zu einer Unterdrückung von Innovationspotentialen, einer Kultur der Angst und zu einer Schockstarre, wenn aufgrund von starken Veränderungen ein Wandel vollzogen werden muss.
Welche Schritte für die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur notwendig sind, liest du hier.
Solltest du bis hierhin gelesen haben, kannst du schon mal stolz sein. Dieser Artikel ist schließlich ziemlich umfassend und beinhaltet zahlreiche Aspekte der New Work.
WELL DONE!
Solltest du dich wirklich dazu entschließen, New Work aktiv in dein Unternehmen zu tragen, dürfte unsere Ausbildung zum zertifizierten New Work Facilitator genau das richtige für dich sein. Für mehr Informationen kannst du dir hier die komplette Ausbildungsmappe herunterladen:
New Work ist ein generelles Mindset, das Sinn stiften, Freiheiten schaffen und die Selbstständigkeit fördern soll. Außerdem zielt es auf ein lebenslanges Lernen und das Übernehmen sozialer Verantwortung ab.
5 der wichtigsten New Work Methoden, um das New Work Mindset mit Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung und sozialer Verantwortung im Unternehmen umzusetzen, sind:
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