Bereit für die Leadership Revolution? - Lorenz Illing im Interview

DIESE TRENDS VERÄNDERN DIE UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Unser TAM-Geschäftsführer Lorenz Illing im Interview mit „sicherführen“ vom  Verlag für die Deutsche Wirtschaft.

Kompakt: Die rasante Geschwindigkeit kennzeichnet die digitale Revolution, die wir inzwischen nicht nur täglich zu Hause, sondern auch im Joballtag zu spüren bekommen: Das Internet der Dinge regelt Warenströme, Roboter übernehmen nicht nur das Staubsaugen, Alexa sagt das Wetter an oder erzählt Witze und der Streamingdienst liefert den passenden Sound dazu. Was das Tempo der Veränderungen mit uns in der Arbeitswelt macht und wie sich die Leadership Revolution auf die Rolle als Führungskraft auswirkt, darum geht es in diesem Interview.

STEHEN WIR AM BEGINN EINER LEADERSHIP REVOLUTION?

Lorenz Illing: Grundsätzlich kann man sagen, wir befinden uns mitten in der vierten industriellen Revolution, die vor allem durch eine rasante Geschwindigkeit gekennzeichnet ist. Nach der Erfindung des Internets in den 90er Jahren ist das hohe Tempo der Veränderungen zurzeit einer der wesentlichen Faktoren.

Zum Vergleich: Bei der zweiten industriellen Revolution im 19. Jahrhundert hat es ganze 46 Jahre gedauert, bis Elektrizität eine Nutzerbasis von 50 Millionen Menschen erreicht hat. Der Fernseher hat für die gleiche Verbreitung nur 22 Jahre gebraucht. In Zeiten der Digitalisierung reden wir jedoch von ganz anderen Geschwindigkeiten – so hat Facebook nur drei Jahre für die gleiche Verbreitung gebraucht, das chinesische WhatsApp namens WeChat sogar nur ein Jahr.

Wie sich dieses Tempo der Digitalisierung und Automatisierung auf die jeweiligen Länder, Branchen, Unternehmen und auf einzelne Arbeitsplätze auswirkt, lässt sich noch nicht wirklich seriös abschätzen. Die einen prognostizieren, dass 45 % der einfachen Jobs wegfallen, die anderen sagen, es entstehen ganz viele neue. Nur welche neue Jobs es geben wird, ist schwer zu prognostizieren.

Fest steht, es werden viele neue Businessmodelle und Wertschöpfungsketten entstehen, die jetzt noch gar nicht absehbar sind. Ein Beispiel: Der App-Store von Apple ist gerade mal zehn Jahre alt. Vor der Erfindung des App-Stores gab es den Job des App-Developers in der Form nicht. Jetzt kann jeder mit einer guten Idee eine eigene App produzieren und in den App-Store laden.

Zweites Beispiel: Airbnb wird als das größte Hotel der Welt gehandelt, obwohl es keine einzige Immobilie besitzt. Niemand konnte vor zehn Jahren voraussagen, dass sich heute viele Rentner mit Airbnb und leerstehenden Kinderzimmern ihre Renten aufbessern.

DAS HOHE TEMPO ALLEIN KENNZEICHNET DIE LEADERSHIP REVOLUTION?

Lorenz Illing: Aus meiner Sicht sind es vier Treiber, die die Leadership Revolution bestimmen:

1. Treiber: Connectivity. Damit sind der Zugang und die Verbreitung von Informationen gemeint. Das fängt mit der internationalen Verknüpfung von Waren und Unternehmen an. Hinzu kommt, dass jede Information heute überall abrufbar und sichtbar ist. Und diese Informationen werden gesammelt und analysiert.

Ein Beispiel dafür ist Facebook. Facebook kann heute wesentlich besser unsere Bonität einschätzen, als die Schufa. Denn Facebook hat weit mehr Informationen über uns – über unser soziales Umfeld, über Produkte, die wir liken, wie oft wir in den Urlaub fahren, Kommentare, die wir schreiben, Fotos, die wir posten.

2. Treiber: die Fähigkeiten von Maschinen. Dazu gehören Künstliche Intelligenz, Robotik, Nanotechnologien wie Spracherkennung. Auch die Geschwindigkeit der Prozessoren, die komplexe Rechenleistungen auch für Privatpersonen erschwinglich machen, gehört dazu.

3. Treiber: die demografische Entwicklung. Alterung, Migration und der „War for Talents“ kennzeichnen die vierte Revolution. Junge Talente mit bestimmten Fähigkeiten und Fachkräfte werden von Unternehmen händeringend gesucht. Hinzu kommt, dass der „Braindrain“ auch bei uns in Deutschland inzwischen ein wichtiges Thema ist: 83% aller deutschen Auswanderer:innen sind Akademiker:innen.

4. Treiber: neue soziale Erwartungen. Junge Mitarbeiter:innen können aus einem Überangebot an Möglichkeiten auswählen. Wer Englisch und Deutsch spricht, Abitur gemacht oder eine akademische Ausbildung hat, kann sich sofort in Sydney bewerben, in Kanada, in den USA, in Barcelona. Der Prozess ist der gleiche, egal, ob ich mich in Hamburg oder im Ausland bewerbe.

Auch die hohe Fluktuation ist ein entscheidender Faktor. Wer nach zwei Jahren Betriebszugehörigkeit den nächsten Arbeitgeber anpeilt, tut nichts Außergewöhnliches. Diese Trends treffen vor allem die Mittelständler, denn diese stehen jetzt nicht mehr mit dem Unternehmen im Nachbarort in Konkurrenz um neue Mitarbeiter:innen, sondern mit der ganzen Welt. Die Geschlechtergleichheit gehört ebenso zu diesem Treiber, genauso wie Sinnorientierung in der Arbeit und Flexibilität.

WELCHE WESENTLICHEN TRENDS MACHEN SIE FÜR UNTERNEHMEN AUS?

Lorenz Illing: Das Besondere an der aktuellen Leadership Revolution ist: Es gibt nicht nur einen Treiber, sondern viele. Daher vollziehen sich die Veränderungen auf vielen Ebenen. Hieraus entsteht ein Druck auf Unternehmen – auf Businessmodelle, auf Prozesse, auf bisherige Technologien bis hin zu Unternehmenskulturen.

Wichtig ist, zu erkennen, dass es hier nicht um einen Trend geht, der irgendwann aufhört. Vielmehr müssen sich Unternehmen mit den neuen Gegebenheiten anfreunden und sie für sich nutzen. Und das geschieht auch – insbesondere auf der Ebene der Produktentwicklung: Produkte, Prozessketten und Herstellungsstandards weiterentwickeln, darin sind wir verblüffend gut.

Woran es aber oft hakt, ist beispielsweise die Weiterentwicklung des eigenen Businessmodells. Das fällt vielen Unternehmen sehr viel schwerer, weil es hierfür zum Teil notwendig ist, das bisher erfolgreiche Geschäftsmodell zu hinterfragen, zu kannibalisieren oder gar mittelfristig aufzugeben. Davor haben viele Angst. Doch nur wer auch an seinem Businessmodell schraubt, bleibt am Puls der Zeit.

WAS MACHT UNTERNEHMEN ERFOLGREICH – NEUE BUSINESSMODELLE?

Lorenz Illing: Ich bin davon überzeugt, dass in Zukunft eine neue Unternehmens- und Führungskultur darüber entscheiden wird, ob ein Unternehmen erfolgreich sein wird oder nicht.

Das bedeutet vor allem auch, dass sich Führungskräfte auf die neuen jungen Mitarbeiter:innen einstellen müssen – auch wenn diese zum Teil „respektlose“ Anforderungen an ihre Arbeitswelt haben: Sie wollen alles haben, und zwar sofort, sie hinterfragen alles, sie haben wenig Respekt vor Titeln und vor dem Status quo.

Eins ist wichtig zu erkennen: Wir haben keine anderen jungen Mitarbeiter:innen. Und sie sind nicht Teil des Problems, sondern Teil der Lösung. Denn die Generationen Y und Z haben das native Wissen, wie man mit den komplexen digitalen Möglichkeiten umgeht.

In Bezug auf Führung geht es daher in Zukunft nicht um eine hierarchisch-direktive Struktur, sondern um eine kollaborative Führung auf Augenhöhe. Es geht um Wertschätzung, Wahrnehmung, die Nähe zur Führungskraft, um Entwicklungspotenziale und Flexibilität – und nicht mehr primär um den Bonus, das Auto, den Parkplatz. Im Kampf um junge Talente ist gelebte und erlebte Unternehmenskultur einer der wesentlichsten Differenzierungsfaktoren.

WIRD ES IN ZUKUNFT NOCH FÜHRUNGSKRÄFTE GEBEN?

Lorenz Illing: Ich glaube, dass es immer Führungskräfte bzw. Führungsrollen geben wird. Diese Rollen werden allerdings flexibler und aufgrund von Kompetenzen verteilt, nicht aufgrund einer einmal zugeschriebenen Position. In dieser Hinsicht haben sich die Anforderungen an eine moderne Führungskraft enorm weiterentwickelt.

Es geht heute für eine Führungskraft darum, auf der einen Seite Vertrauen aufzubauen und integer zu sein, allerdings braucht sie auf der anderen Seite auch eine neue Machtsensibilität. Das bedeutet z.B., dass ich meinen Mitarbeiter:innen meine disziplinarische Führung nicht immer wieder unter die Nase reibe, sondern diese Karte nur einsetze, wenn es wirklich notwendig ist.

Ähnlich ist es im Zwischenspiel zwischen Wertschätzung und Konsequenz: Als Führungskraft zeige ich meinen Mitarbeiter:innen, dass ich sie als Menschen wertschätze und mich für sie interessiere, mir Zeit für sie nehme. Gleichzeitig kommuniziere ich Erwartungen und Kriterien klar und deutlich und zeige so, dass ich mir nicht auf der Nase herumtanzen lasse.

Die Beispiele zeigen: Moderne Führungskräfte brauchen ein neues Verständnis ihrer Rolle. Nicht nur die Leistung ihrer Mitarbeiter:innen ist wichtig, sondern auch deren Zufriedenheit. Denn wer zufrieden ist, ist motiviert und bringt sich mehr ein. Um dies zu erreichen, gibt es gute moderne Führungsansätze wie die transformationale Führung, das Coaching durch die Führungskraft oder Facilitation.

WAS SOLLTE EINE FÜHRUNGSKRAFT NOCH HEUTE VERÄNDERN, UM MIT DER LEADERSHIP REVOLUTION SCHRITT ZU HALTEN?

Lorenz Illing: Das Allerallerwichtigste, statt zu erzählen und wild Ansagen zu machen, ist, zuzuhören. Das alte Denkmuster, nach dem die Führungskraft alles wissen und allein entscheiden muss, passt heute nicht mehr. Die Führungskraft von heute weckt, entwickelt und nutzt die Kompetenzen und das Know-how ihrer Mitarbeiter:innen und sollte viel häufiger in die Coaching-Rolle gehen.

Das Interview führte Anne Sengpiel.

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