Führen von Führungskräften: Wie du als „Leader's Leader“ erfolgreich agierst

Führungskräfte führen: die Königsdisziplin

Führungskräfte zu führen klingt zunächst wie ein simples Upgrade: Was du bisher bei einzelnen Teams angewendet hast, überträgst du jetzt einfach auf mehrere Führungsebenen. Doch wer im Alltag bereits Führungskräfte geleitet hat, weiß:

Es ist deutlich komplexer, eine Truppe erfahrener Führungspersönlichkeiten zu steuern, als „nur“ Mitarbeitende direkt zu führen. Plötzlich kommt es nicht mehr darauf an, jede Einzelaufgabe zu begleiten, sondern eine gemeinsame Kultur zu etablieren, in der deine Leadership-Ebene eigenständig und erfolgreich agiert.

In diesem Artikel tauchen wir ein in die wichtigsten Aspekte, die beim Führen von Führungskräften relevant werden – inklusive einiger Praxis-Tipps und kleiner Geheimtipps à la „Nicht weitersagen, aber…“

Inhaltsverzeichnis

1. Führen von Führungskräften: Was anders ist
2. Definition & ein Hauch von Theorie
3. Wichtige Rollen und Aufgaben für dich als „Leader der Leader“
4. Wie viel Freiraum ist gut? Vertrauen vs. Kontrolle
5. Gemeinsame Führungskultur etablieren: Sprache, Feedback & Prinzipien (inkl. Beispiele)
6. Kritische Erfolgsfaktoren in der Praxis
7. Fazit: Führung auf Meta-Ebene – und wie du als Person daran wächst

(Kleiner Geheimtipp: Wenn du wissen möchtest, wie du deine Führungskräfte zu noch mehr Performance und Eigenverantwortung begleitest, haben wir ein kostenloses Videotraining inklusive Handout für dich. Aber pssst – nicht weitersagen!)

Führen von Führungskräften: Was anders ist

Sobald du andere Leader führst, sitzt du in einer Art Meta-Ebene der Führung. Während du bei der direkten Mitarbeitendenführung oft operative Details begleitest, geht es in der „Führung von Führungskräften“ darum, Strukturen zu schaffen, in denen deine Leader noch stärker selbst entscheiden und kommunizieren können. Kurz: Du bist weiter weg vom Tagesgeschäft und musst dich darauf verlassen können, dass Entscheidungen zuverlässig „eine Ebene tiefer“ getroffen werden.

Warum das anspruchsvoll ist?

• Du siehst Erfolge und Misserfolge erst mit Verzögerung.
• Du führst Menschen, die nicht nur selbst Führungskompetenzen haben, sondern auch eigene Überzeugungen zum Thema Leadership.
• Dein Einfluss auf die Teams vor Ort wird indirekter, gleichzeitig ist aber deine Verantwortung größer.

Wenn wir es überspitzt sagen wollen:

Das Führen von Führungskräften ist wie Schachspielen auf mehreren Brettern. Du selbst machst nicht mehr jeden Zug, sondern koordinierst Strategien und Grundsatzentscheidungen.

Definition & ein Hauch von (kurz gehaltener) Theorie

Ja, wir mögen staubtrockene Theorien genauso wenig wie du, aber ein paar theoretische Grundgedanken helfen uns, die „Führung von Führungskräften“ zu verstehen:

Führst du eine Gruppe von Leadern, agierst du nicht auf der operativen Ebene, sondern auf der strategisch-kulturellen Ebene.

In der Managementliteratur (des letzten Jahrtausends) wurde das oft als logische Erweiterung des klassischen Leadership-Handwerks verkauft. Doch in einer VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) brauchen wir mehr als nur „das gleiche in grün und eine Stufe höher“. Moderne Unternehmen erfordern eine Leadership-Kultur, in der deine Top-Führungskräfte eigenständig, agil und verantwortungsvoll agieren können.

(Keine Sorge: Wir machen das jetzt nicht komplizierter als nötig. Du wirst gleich sehen, wie sich das in der Praxis anfühlt.)

Wichtige Rollen und Aufgaben für dich als „Leader der Leader“

Als Führungskraft trägst du auch in der Führung von Führungskräften die 6 Rollen moderner Leader. Du musst darüber hinaus natürlich auch dafür sorgen, dass die von dir geführten Führungskräfte diese Rollen selbst leben. Wenn du Führungskräfte führst, trägst du innerhalb dieser Rollen mehrere zusätzliche „Hüte“, zwischen denen du situativ hin und her wechselst:

1. In deiner Rolle als Mitunternehmer:in bist du auch Strateg:in
   Du definierst die großen Linien: Welche Vision verfolgt das Unternehmen? Was sind die übergeordneten Ziele? Wo steht ihr in zwei Jahren? Und wie sollen die Führungskräfte mit ihren Teams auf diese Strategie einzahlen?

2. Die Rolle als Coach/Mentor bekommt zusätzliches Gewicht, denn...
   ...auch Führungskräfte haben Entwicklungsfelder. Sie brauchen Sparring, Feedback und gelegentlich eine Schulter, an der sie sich anlehnen können, ohne sich vor ihren eigenen Teams zu entblößen.

3. In der Rolle des Facilitators bekommst du noch stärker eine moderierende Instanz
   Mehrere Leader bedeuten unterschiedliche Führungsstile, Fachbereiche und Interessen. Deine Aufgabe: Konflikte moderieren, Informationen strukturieren, alle an einen Tisch bringen.

4. Als Mitunternehmer:in bist du Vorbild in Sachen Kultur
   Wie du Meetings leitest, Feedback gibst oder Kritik äußerst, setzt den Ton für sämtliche folgende Ebenen. Deine Leader schauen sehr genau hin, was du vorlebst. Führungskräfte haben den größten Impact auf die Unternehmenskultur. Wie du als Vorbild für deine Führungskräfte agierst – und auch was du ihnen kulturell vielleicht durchgehen lässt – setzt den Standard für die gesamte Organisation!

5. „Firewall“ nach oben
   Hast du selbst noch Vorgesetzte oder eine Geschäftsführung über dir, vermittelst du strategisch nach oben und schützt gleichzeitig dein Leadership-Team vor unnötiger Bürokratie und Druck.

Vertrauen vs. Kontrolle: Wie viel Freiraum ist gut?

Eine der Kernfragen beim Führen von Führungskräften lautet: Wie detailliert möchtest (oder musst) du steuern? Viele Leader neigen dazu, alte Gewohnheiten der direkten Mitarbeiterführung 1:1 anzuwenden und wundern sich dann, warum ihre Top-Führungskräfte wenig Eigeninitiative zeigen.

Grundprinzip: Gib ein klares Zielbild und Kernvorgaben vor, lass aber genügend Raum beim „Wie“.

Eine Führungskraft braucht absolute Klarheit darüber, in welchem Rahmen sie eigenständig entscheiden darf – und an welcher Stelle du nochmals eingebunden werden möchtest. Nur so lassen sich Missverständnisse vermeiden. Das bedeutet im Konkreten:

• Bei welchen Entscheidungen erwartest du, dass die Führungskraft dich vorab konsultiert?
• Bei welchen Themen hat sie komplett freie Hand, ohne dich vorher einzubeziehen?

Eine mögliche Herangehensweise:

Ergebnisfokus:
Statt Prozesse bis ins Detail zu kontrollieren, vereinbart ihr messbare Goals und überprüft sie regelmäßig (z. B. mit Hilfe von OKRs).
Klassischerweise vereinbarst du mit deinen Teamleads klare Ziele für das Team. Eine übliche Praxis, die aber nicht immer funktioniert – vor allem, wenn die Ziele zu ambitioniert sind oder die Teamleads nicht wirklich dahinterstehen.
Zusätzlich können zu starre Ziele, die nicht auf Veränderungen reagieren, schnell zum Problem werden.
Achte deshalb immer darauf, gemeinsam mit deinem Teamleads Ziele zu definieren. Diese sollten ein Gesamtergebnis des Teams widerspiegeln und nicht bloß die individuelle Performance der Führungskraft abbilden. Wenn du zudem persönliche Ziele für die Führungskraft brauchst, kannst du sie ergänzen – dennoch sollte eine Führungskraft in erster Linie an den Ergebnissen des Teams gemessen werden.

Regelmäßige Check-ins:
Das gemeinsame einchecken ist auch beim Führen von Führungskräften eines der wichtigsten Tools. Nicht jeden Tag, aber beispielsweise wöchentlich oder monatlich – ohne dabei ins Micromanagement abzurutschen. Hier helfen dir immer wieder auch systemische Fragetechniken.

Kein direkter Durchgriff auf „folgende“ Ebenen:
Sprich gern mit allen Mitarbeitenden, aber untergrabe nicht die Autorität deiner Führungskräfte, indem du in seinem oder ihrem Team spontan neue Aufgaben verteilst oder die bestehende Vorgehensweise umwirfst. In Ausnahmefällen solltest du vorab oder unmittelbar danach mit der zuständigen Führungskraft sprechen.

Kultur der Eigenverantwortung:
Als Leader's Leader musst du den von dir geführten Führungskräften deutlich machen, dass sie für die Misserfolge und Fehler des Teams Verantwortung tragen, du sie aber genauso auch für die Erfolge des Teams feierst. Fehler werden gemeinsam analysiert und Lösungsideen gefördert, anstatt nur nach Schuldigen zu suchen. Weil du manches erst spät mitbekommst, lohnt es sich aber, klare Reporting-Strukturen und Feedbackschleifen zu etablieren.

Um Eigenverantwortung zu fördern, musst du aber selbst als Führungskraft Vorarbeit leisten. Wenn du möchtest, dass dein Bereich, deine Abteilung oder sogar das gesamte Unternehmen Spitzenleistungen erbringt, brauchst du vor allem:

1. Erstklassige Führungskräfte: Finde sie, stelle sie ein (oder beförder sie dorthin) und sorge dafür, dass sie bleiben und sich in ihren Leadership Skills weiterentwickeln
2. Die Bereitschaft, andere Meinungen zuzulassen – auch wenn sie deiner widersprechen
3. Die Fähigkeit, deine Leute zu unterstützen, selbst wenn du persönlich anders handeln würdest

Denn: was hast du davon, nur Befehlsempfänger:innen statt Mitdenker:innen im Unternehmen zu haben. Klar, wir alle brauchen loyale Teamleader und Teams, die eine Entscheidung konsequent umsetzen. Doch du wirst nur dann die wirklich guten Leute anziehen – und vor allem halten – wenn sie Raum für ihre besten Ideen bekommen. Und das bedeutet zwangsläufig, dass du nicht immer einer Meinung mit ihnen bist.

Kleiner Exkurs: Jeff Bezos hat einst in einem Podcast erzählt, dass das inhaltliche Diskutieren mit seinen Führungskräften einer der wichtigsten Erfolgstreiber für Amazon ist. Er erklärte, dass er, wenn er anderer Meinung ist, so lange mit ihnen diskutiert, bis er weiß, wessen Meinung eine bessere faktische Grundlage hat. Sollte seine Meinung dann nicht die Stärkere sein, erklärt er der Führungskraft: "Hey, ich bin anderer Meinung als du, habe aber das Gefühl, dass du dir sehr viele Gedanken dazu gemacht hast. Ich werde dich am Erfolg dieser Idee messen, aber ich werde dich auch zu 100 Prozent dabei unterstützen, diese Idee erfolgreich zu machen."

Führen von Führungskräften – eine gemeinsame Führungskultur etablieren:

Wenn mehrere Führungskräfte an Bord sind, besteht schnell das Risiko, dass alle „ihr eigenes Süppchen“ kochen. Das kann bereichernd sein – oder im Chaos enden. Hier ist eine klare, gemeinsame (Führungs-)Kultur gefragt, ähnlich wie bei anderen Führungsmodellen (Situativer Führungsstil, kooperativer Stil etc.) – nur eben auf der Meta-Ebene. Dazu gehören zum Beispiel folgende Aspekte:

Eine gemeinsame Sprache

• Kennen wir alle die 6 Rollen einer Führungskraft und haben wir sie auch in unseren Sprachgebrauch integriert? (Tue was du sagst, sage was du tust)
• Welche Führungsleitsätze prägen unsere Kommunikation?
• Welche Kommunikationskanäle nutzen wir für wichtige Entscheidungen?
• Wer bekommt welche Infos, damit keine Wissenssilos entstehen?
• Nutzen wir bestimmte Kommunikationsmethoden wie Gewaltfreie Kommunikation oder ähnliche Modelle?

Gemeinsame Feedback- und Eskalationsmechanismen

• Wann müssen Themen eskaliert werden – und wie an wen?
• Welche Absprachen sollten im Führungskreis getroffen werden, bevor es nach oben durchgereicht wird?
• Wie gehen wir mit kritischem Feedback um, ohne dass gleich ein „Wir gegen die“ entsteht?
• Nutzen wir Radical Candor und Co.?

Gemeinsame Führungsprinzipien

Hier ein paar Beispiele,für berühmte Leadership-Leitsätze:

• „Leaders eat last.“
  Wer führt, kümmert sich zuerst ums Team und stellt die eigenen Bedürfnisse hinten an. Erfolg wird geteilt, Verantwortung wird übernommen.

• „Share success, own failure.“
  Wenn etwas gelingt, gibst du den Ruhm an dein Team. Wenn es scheitert, stellst du dich vor sie und suchst nach Lösungen, statt nach Schuldigen.

• „Be tough on issues, gentle on people.“
  Probleme dürfen und sollen klar benannt werden, aber immer mit Respekt für die beteiligten Menschen. Keine harte Kritik ohne Empathie.

• „Clarity is kindness.“
  Ehrliches, klares Feedback ist der größte Vertrauensbeweis und oft hilfreicher als beschönigte Halbwahrheiten. Ein Nein kann wertvoller sein als ein unaufrichtiges Ja.

• „Leaders give credit, not take credit.“
  Wenn etwas gut läuft, spotlightest du dein Team. Dein Job ist es, den Erfolg zu ermöglichen und anzuerkennen, nicht dich daran zu bereichern.

• „Curiosity over certainty.“
  Wer führt, bleibt fragend und offen. Anstatt zu glauben, alle Antworten zu haben, suchst du neue Blickwinkel und stärkst die Innovationskraft.

• „Never let your ego sabotage your team’s success.“
  Wenn persönliche Eitelkeiten wichtiger werden als das gemeinsame Ziel, verliert das gesamte Unternehmen. Manchmal gewinnt das Team nur, wenn das eigene Ego zurücksteckt.

• „Focus on solutions, not scapegoats.“
  Sobald Fehler passieren, geht es um Ursachenforschung und Verbesserung, nicht um Sündenböcke. Eine Kultur der Lernchancen statt einer Kultur der Angst.

• „We plan, we pivot, we persevere.“
  Gerade in einer schnelllebigen Welt (VUCA) ist Flexibilität gefragt. Ein guter Leader weiß, wann ein Plan angepasst und wann ein Kurs konsequent durchgezogen werden muss.

• „Lead by presence, not by position.“
  Titel und Rang sind nett, aber echtes Leadership entsteht aus Haltung und Verhalten. Wer präsent ist, zuhört und das Team stärkt, wird langfristig folgenreiche Impulse setzen.

Führungsleitlinien wie diese kannst du gemeinsam mit deiner Leadership-Ebene erarbeiten. Je stärker das „Wir-Gefühl“ bei der Erstellung, desto höher die Akzeptanz in der Umsetzung.

Kritische Erfolgsfaktoren in der Praxis

Es gibt zahlreiche Erfolgsfaktoren für das Führen von Führungskräften. Die folgenden Sechs sind eine gute erste Orientierung, um dein eigenes Handeln als Leader's Leader zu prägen:

1. Klare Verantwortungsbereiche
   Wer ist für was verantwortlich und wann musst du involviert werden? Bei unklaren Schnittstellen entstehen Reibungsverluste.

2. Betonung der coachenden Rolle
   Gib nicht jedem Problem sofort eine eigene Lösung vor, sondern fördere das eigenständige Denken deiner Leader. Stell Fragen und biete Sparring an.

3. Zeit für strategische Runden
   Inmitten des Tagesgeschäfts geht leicht die strategische Sicht verloren. Plane regelmäßige Strategiemeetings nur für die oberste Ebene, ohne operative Details.

4. Feedback-Kultur
   Auch deine Führungskräfte brauchen Raum, um dir Rückmeldung zu geben. 360°-Feedback oder Feed-Forward-Methoden können hier sehr wertvoll sein.

5. „Walk the Talk“
   Du bist das Vorbild. Integrität und Erwartbarkeit sind der Schlüssel für eine positive Wahrnehmung von dir in deiner Führungsrolle. Tu, was du sagst, und sag, was du tust.

Fazit: Führung auf Meta-Ebene – und wie du als Person daran wächst

„Führen von Führungskräften“ bedeutet Leadership auf einer nochmals höheren Ebene. Du baust Strukturen, Rahmenbedingungen und eine Kultur, die es deinen Leadern ermöglicht, eigenständig und motiviert ihren Job zu machen. Damit stellst du Weichen für das gesamte Unternehmen – und erweiterst gleichzeitig dein eigenes Führungsspektrum.

Wer diesen Weg geht, lernt schnell: Loslassen kann ungewohnt sein, vor allem wenn man selbst Jahre lang operativ geführt hat. Aber das Vertrauen in deine Leadership-Ebene multipliziert sich in deren Teams. Und daraus entsteht langfristig eine Organisation, in der Top-Leistungen, Agilität und Zufriedenheit Hand in Hand gehen.

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Viel Erfolg beim Führen deiner Führungskräfte – und vergiss nicht: Jede Entwicklung, die du bei einem Leader anstößt, hat direkten Einfluss auf viele weitere Menschen in deiner Organisation.

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