11 Führungstechniken - So geht "Management-By" in der Praxis

FÜHRUNGSTECHNIKEN – IST “MANAGEMENT-BY” NOCH AKTUELL?

Du bist selbst Führungskraft und auf der Suche nach einer Weiterbildung, bei der du deinen ganz individuellen Führungsansatz entwickeln kannst?

Du willst wichtige Feedback und Kritikgespräche gehirngerecht führen können und deine Mitarbeiter:innen noch mehr begeistern, befähigen und motivieren?

Oder du bist als Personalentwickler:in auf der Suche nach einem Führungskräfteprogramm, das einen nachhaltigen Impact auf die gesamte Unternehmenskultur nimmt?

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FÜHRUNGSTECHNIKEN IM ÜBERBLICK

Grundsätzlich gilt:

Alles, was Führung tun kann, um Mitarbeiter:innen zufrieden und leistungsfähig zu machen, kann unter dem Begriff “Führungstechniken” zusammengefasst werden. Denn Führung ist ein kommunikativer Prozess der Einflussnahme auf Mitarbeiter:innen zum Zweck zielgerichteter Leistungserstellung – und somit kein besonders eng definierter Begriff.

Dennoch werden unter dem Begriff “Führungstechniken” in der Führungsliteratur eine Reihe von Grundprinzipien genannt:

• Management by Objectives
• Management by Results
• Management by Exception
• Management by Delegation
• Management by Crisis
• Management by Systems
• Management by Delegation
• Management by Motivation
• Management by Participation
• Management by Information and Communication
• Management by Control and Direction

Welche davon in der Praxis Anwendung finden, hängt dabei sowohl von der Unternehmenskultur, der Organisationsstruktur, aber auch den persönlichen Präferenzen der jeweiligen Führungskraft ab. Dennoch eins vorweg:

Führung ist keineswegs linear. Ausschließlich mithilfe einer der folgenden Führungstechniken zu führen, ist kaum möglich – geschweige denn sinnvoll. Doch dazu später mehr. Zuallererst wollen wir dir die einzelnen Führungstechniken der Managementliteratur mal genauer vorstellen:

DIE MANAGEMENT-BY-TECHNIKEN

MANAGEMENT BY OBJECTIVES

Management by Objectives (MbO), also Führung durch Zielvereinbarung, ist vermutlich die bekannteste aller Führungstechniken und geht auf eine Theorie von Peter Ferdinand Drucker aus dem Jahr 1954 zurück.

Management by Objectives zeichnet sich dadurch aus, dass Ziele, Aufgaben und Verantwortungen in partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter:innen vereinbart werden. Hierbei kontrolliert die Führungskraft im Anschluss lediglich die Zielerreichung, nicht jedoch den Weg dorthin.

Um die Zielerreichung und eine hohe Motivation zu gewährleisten, sollen die Ziele hierbei SMART formuliert werden:

S – Specific – spezifisch (klar und verständlich)

M – Measurable – messbar

A – Achievable – erreichbar

R – Realistic – realistisch

T – Timed – (zeitlich klar) terminiert

Während dieser Ansatz früher ganz gut funktioniert haben mag, ist MbO in Zeiten von schneller Veränderung und Agilität kaum noch zeitgemäß. Zielvereinbarungen erfolgen meist jährlich oder maximal halbjährlich und müssen daher andauernd nachgezogen werden, wenn sich die Rahmenbedingungen ändern.

Eine Alternative der heutigen Zeit (die jedoch mit Vorsicht zu genießen ist) ist das von Google entwickelte Tool der OKRs (Objectives and Key Results).

Hier liest du, wie du ein Zielvereinbarungsgespräch richtig führst.

OKRS

Bei OKRs werden Objectives (Ziele) mit Key Results (Ergebniskennzahlen) unterlegt, welche die Zielerreichung konkretisieren und messbar machen.

Diese Ziele sollen – im Gegensatz zu SMART-Zielen – nur schwer erreichbar aber sehr motivierend sein. Darüber hinaus sollen es immer Ziele sein, die auf das Gesamtbild der Unternehmung einzahlen. Sie müssen also von Führungskraft und Mitarbeiter:in in den richtigen Kontext gebracht werden.

Key Results werden dagegen sehr konkret beschrieben und stellen neben dem Hauptresultat auch Zwischenziele dar.

Die OKRs werden quartals- oder in Extremfällen sogar monatsweise festgelegt, sodass sie sich stetig an neuen Rahmenbedingungen orientieren könnten. Außerdem reicht im Gegensatz zu MbO-Zielen eine 60%ige Erfüllung meistens aus, da OKRs sowieso aus Motivationsgründen überambitioniert formuliert werden (weshalb OKRs auch nicht zur Performance-Überwachung genutzt werden sollten)..

Genau hier ist jedoch Vorsicht angesagt! Einen OKR-Zeitraum nach dem anderen abzuspulen, gleicht einem Dauer-Sprint. Erhohlungsphasen nach OKR-Zeiträumen sind also extrem wichtig! Denn alle Leistungssportler wissen: Der Muskel wächst in der Pause, nicht während des Trainings. ;)

MANAGEMENT BY RESULTS

Die Führungstechnik “Management by Results”, die in ihren Anfängen bereits dem 1964 von Robert R. Blake und Jane Srygley Mouton entwickelten Managerial Grid entspringt, ist in Zeiten von New Work, Schwarmintelligenz, War for Talents und Co. vermutlich eine der am meisten veralteten Management-By Techniken.

Sie besagt, dass Mitarbeiter:innen SMARTe Ziele Top-down vorgegeben bekommen müssen. Die Erreichung wird jährlich einem Soll-Ist-Vergleich unterzogen, der für Mitarbeiter:innen auch Konsequenzen mit sich ziehen kann.

Die Motivationsmechanismen dieser Führungstechnik basieren auf der sogenannten Theorie X: Laut dieser ist der Mensch grundsätzlich arbeitsscheu und muss gezwungen, gelenkt und kontrolliert werden, um einen produktiven Beitrag zu leisten.

Gott sei Dank ist den meisten Führunsgskräften heutzutage bewusst, dass dieser Ansatz allein in keinster Weise Führungskompetenz zeigt… In welchen Fällen er dennoch Sinn ergeben kann, liest du später noch!

MANAGEMENT BY EXCEPTION

Führen nach Ausnahmeprinzip – also “Management by Exception”, beschreibt eine Führungstechnik, bei der Routineaufgaben vollständig an Mitarbeiter:innen zur eigenverantwortlichen Durchführung und Entscheidung abgegeben werden.

Lediglich in nicht tolerierbaren Ausnahmefällen entscheidet dann die Führungskraft. Sollten keine unvorhersehbaren Ereignisse oder Toleranzüberschreitungen der Mitarbeiter:innen stattfinden, arbeiten sie selbstständig. Um dies sinnvoll zu gestalten, gibt es jedoch auch hier Ziele, einen regelmäßigen Soll-Ist-Vergleich und Kriterien, an denen der Erfolg festgemacht wird.

Die wichtigste Voraussetzung für diese Führungstechnik ist das klare Definieren von Ausnahmefällen, Toleranzen, Zuständigkeit und den folgenden Eskalationsstufen.

Die Schwierigkeit dieser Management-By-Methode liegt darin, dass Mitarbeitermotivation nur schwer aufkommen kann, wenn diese lediglich Verantwortung für Routineaufgaben bekommen. Dies verhindert außerdem, dass sich Mitarbeiter:innen weiterentwickeln können.

Darüber hinaus muss die Führungskraft bei MbE aufpassen, dass sie nicht nur für negative Abweichungen Feedback gibt, sondern auch positives würdigt.

MANAGEMENT BY DELEGATION

Management by Delegation ist quasi die Steigerung von Management by Exception. Diese Führungstechnik beschreibt einen Ansatz, bei dem die Führungskraft den Mitarbeiter:innen ganze Projekte in Eigenverantwortung übergibt.

Die Aufgabe der Führungskraft ist es hierbei, die richtigen Mitarbeiter:innen für die jeweiligen Aufgaben oder Projekte zu identifizieren und Zuständigkeiten zu definieren.

Das größte Plus dieses Ansatzes ist die Motivationssteigerung durch ein hohes Verantwortungsgefühl bei den Mitarbeiter:innen.

Im Gegensatz zu dem was das klassische Eisenhower-Prinzip besagt (nämlich, dass man vor allem unwichtige, aber dringende Dinge delegieren sollte), können beim MbD-Ansatz auch wichtige und dringende Aufgaben delegiert werden. Voraussetzung ist lediglich, dass die Führungskraft die geeignete(n) Person(en) für die Aufgabe oder das Projekt auswählt.

MANAGEMENT BY DECISION RULES

Auch das Führungsprinzip “Management by Decision Rules” baut auf der Delegation von zu treffenden Entscheidungen auf. Bei dieser Führungstechnik geht es jedoch besonders darum, die Art, wie Entscheidungen getroffen werden, festzulegen.

Wenn mehrere Personen, Teams oder Bereiche an der Entscheidungsfindung beteiligt sind, kommt es häufig zu Koordinationsproblemen und der Entscheidungsprozess wird unnötig in die Länge gezogen.

Klare Regeln sollen dieses Entscheidungschaos verhindern.

MANAGEMENT BY CRISIS

Management by Crisis ist ein Ansatz, der sich zumindest vom Wortlaut in Zeiten von Corona nicht unbedingt schlecht anhört…

Doch wenn du jetzt glaubst, es handle sich um ein tolles Tool zur Krisenbewältigung, muss ich dich leider enttäuschen. Ganz im Gegenteil!

Management by Crisis bedeutet die bewusste Provokation von Krisen im Unternehmen oder im Team durch die Führungskraft. Dieses Herbeiführen einer Extremsituation soll die Kreativität, Leistung, Flexibilität und Entscheidungsfreude fördern. Dass dieses extreme Mittel sinnvoll sein kann, lässt sich aktuell schön beobachten.

Durch Corona wurde die Digitalisierung in einigen Unternehmen vermutlich um mehrere Jahre vorangebracht.

Das zeigt: Die Führungstechnik Management by Crisis ist ein ganz explizites Tool, um radikal die unternehmerische Zukunft zu gestalten. Hier agiert die Führungskraft demnach in ihrer Rolle als Mitunternehmer:in.

MANAGEMENT BY SYSTEMS

Das Führungsprinzip des Management by Systems beschreibt Führung im Sinne einer Systemsteuerung. In jedem Teil des Unternehmens werden hierbei durch ausführliche Verfahrens- und Handlungsanweisungen meist auch computergestützte Systeme implementiert, die sich anhand dieser grundlegenden Regeln selbst regulieren sollen.

Zur Implementierung müssen ganzheitliche Verfahren und Kontrollmechanismen erarbeitet werden, die zu den  individuellen Anforderungen des Unternehmens passen. Einfach die Mechanismen anderer Unternehmen zu kopieren, ist hingegen meist nicht besonders effektiv.

Die Selbstregulation durch Regelsysteme führt dazu, dass die Führungskraft nur in Ausnahmefällen einschreiten muss. Durch ein meist Software-basiertes Informationssystem (wie z. B. Asana oder Trello) können die Zustände des Systems, wie z. B. der Grad der Zielerreichung, stetig eingesehen werden.

Ein Beispiel: Beim Onboarding eines neuen Mitarbeiters würde folglich keine große Einweisung durch Führungskraft oder Mentoren erfolgen. Stattdessen würden die Regelungen und Anweissysteme der Systeme die Arbeitsgrundlage darstellen. Ob die Ziele auch erreicht werden, wäre dann die Kontrollaufgabe der Führungskraft.

Dass dieser Traum eines jeden Prozessfans auch Schattenseiten hat, liegt auf der Hand. Häufig verleiten starr festgelegte Anweisungen und Systeme, wie sie z. B. im öffentlichen Dienst der Fall sind, dazu, bei alten Systemen zu bleiben, obwohl neue Ansätze dringend notwendig wären.

MANAGEMENT BY MOTIVATION

Dass Motivation eine der zentralen Grundlagen der Leistungsbereitschaft ist, dürfte dir klar sein. Und genau hierum geht es bei dieser verhaltensorientierten Führungstechnik.

Um Mitarbeiter:innen stärker zu binden und sie für ihren Job zu begeistern, versucht die Führungskraft, die Bedürfniserfüllung der Mitarbeiter:innen zu erreichen.

Da es aus Gründen der Nachhaltigkeit vor allem darum geht, intrinsisch zu motivieren, sind typische Tools des MbM das Übertragen von Verantwortung, neue, spannende Aufgaben, Entscheidungsfreiheit, die Möglichkeit freier Zeiteinteilung etc….

Eine der Hauptaufgaben der Führung ist es hierbei, herauszufinden, was den Mitarbeiter:innen wirklich gefällt. Würde sie nur, z. B. mithilfe einer Befragung, herausfinden, was diese wollen, wäre das noch kein Garant für wirkliche Motivation. Häufig kämen hierbei Dinge wie mehr Gehalt oder ein größerer Firmenwagen heraus. Die Motivationssteigerung durch z. B. eine Gehaltserhöhung hält jedoch erwiesenermaßen lediglich rund 3 Monate an.

Findet die Führungskraft jedoch heraus, welche Aufgaben den Teammitgliedern wirklich Spaß machen, kann sie die Motivation langfristig und nachhaltig steigern.

Das “Liking” ist also viel wichtiger als das “Wanting”.

MANAGEMENT BY PARTICIPATION

Der Führungsansatz Management by Participation (MbP) hat das Ziel, die Mitarbeiteridentifikation mit dem Unternehmen zu fördern, indem der individuelle Impact gesteigert wird. Die Angestellten werden in die Ausarbeitung der Unternehmensziele miteinbezogen, bei strategischen Entscheidungen involviert und der Einfluss ihrer Arbeit auf den Unternehmenserfolg herausgestellt.

Die hohe Identifikation führt auch zu einer hohen intrinsischen Motivation und vermeidet Zielkonflikte zwischen Arbeitnehmer und Unternehmen.

Der Schlüssel zum Erfolg ist hierbei eine hohe Transparenz und die Einstellung, das die beste Idee zählt – und nicht die höchste Hierarchieebene oder die lauteste Stimme.

MANAGEMENT BY QUESTION

Besonders in den USA wurde die Führungstechnik “Management by Question” mit der Zeit sehr populär. Die Führungskraft soll hierbei versuchen, Mitarbeiter:innen fast ausschließlich durch Fragen zu führen. Wurde eine Frage beantwortet, ergeben sich daraus neue potenzielle Fragen usw.

Diese Technik entspringt dem Coaching und hat zum Ziel, durch Fragen (ohne Implikationen) Hilfe zur Selbsthilfe zu leisten. Da auch laut der bekannten Google-Studie Project Oxygen die Rolle des Coaches eine der wichtigsten Rollen von Führungskräften ist, hat dieser Ansatz durchaus seine Berechtigung. Ein reines Führen durch Fragen, wird in der Praxis jedoch häufig nicht zum gewünschten Erfolg führen.

FÜHRUNGSTECHNIKEN: MANAGEMENT-BY IN DER PRAXIS

Die einzelnen Techniken zeigen (wie dir vermutlich aufgefallen ist) eine ziemliche Bandbreite an unterschiedlichen Ansätzen, Lösungsvorschlägen und Tools. Sie dienen dazu, Mitarbeiterführung strukturierter – und nicht willkürlich – zu machen. In der Praxis wird es jedoch kaum eine Führungskraft geben, die sich auf einzelne Führungstechniken beschränkt.

Und das ist auch gut so! Moderne Führung ist situativ und eine moderne Führungskraft hat 6 Rollen inne, die sie im Optimalfall alle gleichermaßen gut erfüllt:

• Disziplinarische(r) Vorgesetzte(r)
• Mitunternehmer:in

• Coach/Mentor:in

• Personalentwickler:in

• Fachmann/Fachfrau

• Facilitator

(Wie genau diese Rollen erfüllt werden können, erfährst du in unserem Blogartikel zur situativen Führung)

Wenn man versucht, die genannten Führungstechniken den 6 Rollen zuzuordnen, könnte das in der Praxis zum Beispiel wie folgt aussehen:

MANAGEMENT BY OBJECTIVES ALS FÜHRUNGSTECHNIK IN DER PRAXIS:

Die Führungskraft könnte in ihrer Rolle als Mitunternehmer:in agieren, indem sie zusammen mit den Mitarbeiter:innen OKRs definiert, die auf die strategischen Ziele des Unternehmens einzahlen.

Wie das beim OKR Erfinder Google aussieht, zeigt dir dieses Video:

MANAGEMENT BY RESULTS ALS FÜHRUNGSTECHNIK IN DER PRAXIS:

Es gibt aus rechtlichen Gründen feste Compliance-Regeln im Unternehmen, die zwangsweise eingehalten werden müssen. Da diese aktuell von einem Mitarbeiter nicht eingehalten werden, muss die Führungskraft in ihrer Rolle als diszipliarischer Vorgesetzter ein SMARTES Ziel zur Erfüllung dieser Regeln vorgeben. Bei Nichterreichung drohen dem Mitarbeiter Sanktionen.

MANAGEMENT BY EXCEPTION ALS FÜHRUNGSTECHNIK IN DER PRAXIS:

Die Führungskraft hat alle Routineaufgaben erfolgreich delegiert. Dennoch kommen ab und zu Fragen der Teammitglieder und schwierige (vorher als solche definierte) Ausnahmesituationen auf. In ihrer Rolle als Fachmann/Fachfrau hilft sie, diese Fragen zu klären und die Ausnahmesituationen fachlich zu bewältigen.

MANAGEMENT BY DELEGATION ALS FÜHRUNGSTECHNIK IN DER PRAXIS:

Ein neues Projekt zur Digitalisierung soll im Unternehmen angegangen werden. Die Führungskraft hat schon mehrere solcher Projekte geleitet, hat dabei aber auch einige Teammitglieder als sehr kompetent erlebt. Deshalb entscheidet sie sich, die Projektverantwortung an eine sehr kompetente, fleißige und empathische Mitarbeiter:in zu delegieren. Damit sie das Projektteam richtig führen kann und auch auf zukünftige Führungsaufgaben vorbereitet wird, agiert die Führungskraft als Personalentwicklerin und ermöglicht der Mitarbeiterin eine Weiterbildung für Führungskräfte.

MANAGEMENT BY DECISION RULES ALS FÜHRUNGSTECHNIK IN DER PRAXIS:

Immer wieder kommt es bei kleinen Teamprojekten zu Entscheidungsdiffusionen. Mal kann keine Einigung erzielt werden, mal sind Teammitglieder mit dem Prozess der Entscheidungsfindung unzufrieden. Um solche Probleme zukünftig aus dem Weg zu räumen, handelt die Führungskraft als Facilitator und setzt sich mit anderen Führungskräften zusammen, um Best-Practices der Entscheidungsfindung zu sammeln. Diese präsentiert er dann dem Team und gemeinsam einigen sie sich auf einen Prozess.

MANAGEMENT BY CRISIS ALS FÜHRUNGSTECHNIK IN DER PRAXIS:

Das Unternehmen XY ist nicht besonders innovativ und häufig fallen Sätze wie “Das haben wir schon immer so gemacht”. Als Mitunternehmerin weiß die Führungskraft, dass dringend eine Transformation nötig ist. Aus diesem Grund schafft sie eine künstliche Krise, um den Spruch “Not macht erfinderisch” in die Tat umzusetzen.

MANAGEMENT BY SYSTEMS ALS FÜHRUNGSTECHNIK IN DER PRAXIS:

Beim Energieversorger ZZ gibt es feste Prozesse, die immer gleich ablaufen. Damit nicht jedes neue Teammitglied vom Teamleiter eingearbeitet werden muss, gibt es feste digitale Systeme, die mit Hilfe von “Standard Operational Procedures” (SOPs) für jeden einsehbar sind. Direkt ab Tag eins kann sich der neue Mitarbeiter/ die neue Mitarbeiterin an die vorhandenen Checklisten und How-To-Anleitungen halten und seinen Job machen. Als Fachmann/ Fachfrau überprüft der/ die Teamleiter:in lediglich, ob alle Systeme laufen und der angestrebte Zielerreichungsgrad eingehalten wird. Falls nicht, greift er/sie entweder als Personalentwickler:in mit Schulungen, als Facilitator mit der Problembeseitigung oder zur Not als disziplinarische:r Vorgesetzte:r ein.

MANAGEMENT BY MOTIVATION ALS FÜHRUNGSTECHNIK IN DER PRAXIS:

Intrinsische Motivation ist der Key. Davon ist auch die Führungskraft überzeugt. Um Mitarbeiter:innen richtig zu motivieren, nimmt sie sich deshalb den Ansatz der Transformationalen Führung zum Vorbild:

Sie findet durch regelmäßige Mitarbeitergespräche heraus, was ihre Teammitglieder wirklich mögen und erfüllt, um sie damit anzuspornen. Sie agiert außerdem als Personalentwickler:in und ermöglicht regelmäßige Weiterbildungen zur intellektuellen Stimulation und Steigerung der Lernkurve. Zuletzt agiert sie als Vorbild und hilft den Mitarbeiter:innen dabei, stets das Gute im Unternehmen zu sehen. Wenn sie mitbekommt, das gemeckert wird, führt sie persönliche Gespräche und findet heraus, wie sie Probleme als Facilitator aus dem Weg schaffen kann.

MANAGEMENT BY PARTICIPATION ALS FÜHRUNGSTECHNIK IN DER PRAXIS

Um die Teammitglieder auch an strategischen Entscheidungen teilhaben zu lassen, ist nicht zwangsläufig komplette Autonomie und Selbstorganisation notwendig. Häufig reicht es für mehr Motivation bereits aus, echtes Vorschlags-, Beteiligungs- oder Entscheidungsrecht in Teams, Projekten oder Bereichen zu etablieren. Hier muss die Führungskraft als Mitunternehmer:in das richtige Maß finden, um das Unternehmen bestmöglich voranzubringen.

MANAGEMENT BY QUESTION ALS FÜHRUNGSTECHNIK IN DER PRAXIS:

In der Praxis können Führungskräfte MbQ in der Rolle als Coach:in besonders unter Einbezug von systemischen Fragetechniken anwenden. Diese helfen den Teammitgliedern zur Selbsthilfe und vermeiden, dass Probleme einfach bei der Führungskraft abgeladen werden. Einen systemischen Fragenkatalog für Führungskräfte findest du hier:

Systemische Fragetechniken für Führungskräfte

FAZIT

Obwohl die Management-By Führungstechniken (oder auch Führungsprinzipien) durchaus interessant sind, kommen sie als alleiniger Führungsansatz in der Praxis so gut wie nie vor. Vielmehr geben sie eine Struktur, um sich die individuell sinnvollsten Teile zu einer eigenen Mischform zusammenzutragen, welche man situativ unter Einbezug der 6 Rollen einer Führungskraft anwenden kann.

Mehr zum Thema “situatives, modernes Führen” erfährst du im TAM Leadership Programm oder in unserem Blogartikel.

Hier gibt es außerdem mehr zum Thema Führungskompetenz und Führungskräfteentwicklung.